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Beiträge über Transformation

Schlagwort: Transformation

  • Stop briefing suppliers. Start briefing partners.

    Hör auf, Lieferanten zu briefen. Fang an, Partner zu briefen.

    Du kennst den Spruch “Garbage in, garbage out”. Das gilt für KI, für Datenpipelines und für jeden Beratungsauftrag, den ich je habe scheitern sehen.

    Kurz schlecht. Erhalte schlechte Arbeit. So einfach ist das.

    Ich kenne das aus jeder Perspektive. Ich war der Account Manager einer Agentur, der versuchte, ein dreizeiliges Briefing einer Marke zu entschlüsseln, die Magie erwartete.

    Ich war der Marketingdirektor auf der Markenseite, der genau diese Art von Briefing übergab und davon überzeugt war, dass es gut war.

    Ich wurde als Beraterin hinzugezogen, um ein Projekt zu retten, bei dem sich niemand mehr so recht an den ursprünglichen Auftrag erinnern konnte.

    Und ich habe Jahre damit verbracht, die Kluft zwischen Anbieter und Kunde zu überbrücken und dabei zuzusehen, wie sich beide Seiten auf völlig vermeidbare Weise gegenseitig frustrieren.

    Das Problem ist fast nie das Talent. Es ist fast immer der Auftrag.

    Genauer gesagt: ob der Kunde sie für einen Lieferanten oder für einen Partner geschrieben hat. In diesem Beitrag geht es um die zweite Art.

    Wofür ein Brief eigentlich da ist

    Die meisten Menschen denken, dass ein Briefing ein Dokument ist, das beschreibt, was sie wollen. Das ist es aber nicht. Ein Briefing ist ein Akt des lauten Denkens. Der Prozess des Schreibens zwingt dich dazu:

    • klären, was du wirklich brauchst,
    • was du bereits weißt,
    • und wo deine eigene Unsicherheit sitzt.

    Ein Brief, der das gut macht, ist mehr wert als jedes weitere Treffen.

    Der externe Partner liest einen Brief und macht sich ein Bild. Nicht nur von dem Projekt, sondern auch von der Organisation. Von dem Führungsteam. Davon, wie Entscheidungen getroffen werden. Von dem, was bereits ausprobiert und wieder verworfen wurde. Ein dünnes Briefing ergibt ein dünnes Bild. Und ein Partner, der von einem dünnen Bild ausgeht, wird die ersten vier Wochen damit verbringen, den Kontext aufzubauen, mit dem er eigentlich hätte antreten sollen.

    Das sind vier Wochen deines Budgets, die für die Orientierung statt für den Output verwendet werden.

    Ein Briefing ist kein Dokument, das beschreibt, was du willst.

    Es ist ein Akt des lauten Denkens.

    Je klarer das Denken, desto schneller die Arbeit.

    Die Kluft zwischen dem erklärten Problem und dem tatsächlichen Problem

    Das einheitlichste Muster, das ich sehe: Das erklärte Problem und das tatsächliche Problem sind nicht dasselbe.

    Ein Unternehmen sagt: Wir brauchen eine neue Marketingstrategie. Gemeint ist: Die letzten drei Initiativen sind gescheitert und wir verstehen nicht, warum, wir stehen unter dem Druck des Vorstands, das Team ist erschöpft und wir brauchen jemanden, der uns hilft, wieder klar zu sehen.

    Ein Unternehmen sagt: Wir brauchen Unterstützung bei unserer digitalen Transformation. Was sie meinen, ist: Wir haben vor achtzehn Monaten eine Plattform gekauft, die Akzeptanz liegt bei elf Prozent, der interne Champion hat uns verlassen und wir brauchen jemanden, der die Sache rettet, ohne die Führung schlecht aussehen zu lassen.

    Keine der beiden Versionen ist unehrlich. Beide Versionen sind unvollständig. Und ein Berater, der mit der unvollständigen Version arbeitet, wird das Falsche optimieren.

    Ich habe beides schon erlebt. Als Agentur lernst du, zwischen den Zeilen zu lesen, was oft falsch ist. Als Marke weißt du manchmal nicht einmal, was das eigentliche Problem ist, bis jemand von außen es benennt.

    Die besten Aufträge, die ich je bekommen habe, waren die, bei denen der Kunde die Namensgebung selbst vorgenommen hatte, bevor ich kam. Diese Aufträge verliefen in einem ganz anderen Tempo.

    Was man einschließen sollte, was die meisten Leute weglassen

    Es gibt vier Dinge, die fast nie in einem Briefing vorkommen, aber immer wieder darüber entscheiden, ob ein Engagement erfolgreich ist.

    Die Innenpolitik. Wer hinter diesem Projekt steht und wer nicht. Wo der Widerstand sitzt und warum. Welcher Interessenvertreter muss vorsichtig mitgenommen werden und welcher hat sich bereits entschieden. Das ist kein Klatsch und Tratsch. Es sind Navigationsdaten. Ohne sie betritt der externe Partner Räume ohne eine Karte.

    Die echte Deadline. Nicht die offizielle. Die, die hinter der offiziellen steht. Die Vorstandspräsentation. Der Haushaltszyklus. Der Moment, in dem die Geduld eines leitenden Mitarbeiters zu Ende geht. Externe Partner können auf eine Frist hinarbeiten, die sie kennen. Sie können keine Frist schützen, von der sie nicht wissen, dass sie existiert.

    Was bereits ausprobiert wurde. Jede Organisation, die externe Unterstützung in Anspruch nimmt, hat in der Regel zuerst etwas intern ausprobiert. Zu wissen, was versucht wurde und warum es nicht geklappt hat, ist einer der wertvollsten Aspekte, die ein Berater haben kann. Es erspart wochenlanges Wiederholen der Grundlagen. Es verhindert auch die Peinlichkeit, genau das vorzuschlagen, was bereits vor sechs Monaten abgelehnt wurde.

    Wer muss eigentlich Ja sagen?. Nicht, wer das Projekt in Auftrag gegeben hat. Wer hat die Befugnis, das Projekt zu blockieren, zu verzögern oder die Prioritäten zu verschieben, sobald der externe Partner an Bord ist. In meiner Arbeit bei Linelia ist das produktivste erste Gespräch, das ich mit einem neuen Kunden führen kann, dasjenige, in dem er die eigentliche Entscheidungslandkarte zeichnet, nicht das Organigramm, sondern die Karte, wer was beeinflusst.

    Die tatsächliche Frist, die interne Politik, was bereits versucht wurde, wer tatsächlich Ja sagen muss.

    Wenn du eines davon weglässt, beginnt das Engagement mit einem Nachteil, von dem es sich vielleicht nie mehr erholt.

    Über das Arbeiten auf Augenhöhe

    Ich habe auf beiden Seiten gesessen und Folgendes gelernt: Die Dynamik in einem Besprechungsraum verrät alles darüber, wie der Einsatz verlaufen wird.

    Als ich auf Agenturseite war, konnte ich innerhalb von zwanzig Minuten spüren, ob ein Kunde uns als Denkpartner oder als Produktionshaus sah. Das Briefing war das erste Signal. Ein Briefing, das mit Sorgfalt geschrieben wurde, mit Kontext, mit ehrlicher Anerkennung dessen, was der Kunde nicht wusste, dieses Briefing sagte: Wir respektieren deine Expertise. Lass uns das gemeinsam herausfinden.

    Ein Briefing, das vage, übereilt oder im Grunde ein umformuliertes internes Memo war, sagte etwas anderes. Es sagte: Liefern Sie die Sache und stellen Sie nicht zu viele Fragen.

    Augenhöhe bedeutet nicht gleiche Autorität. Der Kunde trifft die Entscheidungen. So sollte es auch sein.

    Augenhöhe bedeutet gleichen Respekt.

    Es bedeutet, dass der externe Partner eingestellt wird, um zu denken, nicht nur um auszuführen. Es bedeutet, dass ihre ehrliche Einschätzung wertvoller ist als ihre Zustimmung.

    Die besten Beratungsbeziehungen, an denen ich beteiligt war, hatten eines gemeinsam: Der Kunde behandelte den Auftrag als Zusammenarbeit, nicht als Transaktion. Sie teilten den unbequemen Kontext. Sie haben sich gewehrt, wenn sich etwas nicht richtig angefühlt hat. Sie erwarteten im Gegenzug ehrliche Herausforderungen und schufen Raum dafür.

    Das beginnt mit dem Briefing. Vor einem einzigen Treffen. Vor einem Angebot. Das Briefing ist der erste Hinweis darauf, was für ein Kunde du sein wirst.

    Wenn dein Berater immer mit dir übereinstimmt, hast du die falsche Person eingestellt.

    Ein gutes Briefing schafft die Voraussetzungen für ehrliche Herausforderungen vom ersten Tag an.

    Ein praktischer Ansatzpunkt

    Wenn du gerade ein Briefing für einen externen Partner zusammenstellst, findest du hier eine einfache Struktur, die das Wesentliche abdeckt. Keine Vorlage. Schablonen produzieren Schablonenantworten. Mit diesen Fragen solltest du dich ehrlich auseinandersetzen, bevor du ein Wort schreibst.

    Was ist das wahre Problem? Nicht das vorliegende Problem. Sondern das, was darunter liegt. Wenn du das jemandem erklären müsstest, der kein Interesse am Ergebnis hat, was würdest du sagen?

    Wie sieht Erfolg eigentlich aus? Konkret: in sechs Monaten. Nicht das Bestreben. Die beobachtbare Veränderung.

    Was hast du schon ausprobiert? Und was hat sie aufgehalten? Selbst eine Teilantwort ist hier enorm nützlich.

    Wer muss mit an Bord sein? Nenne sie. Beziehe auch die mit ein, die es derzeit nicht sind.

    Welche Frist steht hinter der Frist? Welcher äußere oder innere Druck macht das im Moment dringend?

    Was ist die eine Sache, von der du nicht sicher bist, ob du sie hören willst? Schreib es auf. Dann sorge dafür, dass das Briefing Raum dafür schafft, dass der externe Partner es trotzdem sagen kann.

    Und ein letzter Test, von jemandem, der auf beiden Seiten des Tisches gestanden hat:

    Bevor du den Brief abschickst, frage dich, ob du ihn gerne erhalten würdest.

    Allein diese Frage filtert etwa die Hälfte aller Probleme heraus, bevor sie entstehen.

    Mehr darüber, wie Linelia bei der Einrichtung von Projekten und Beratungspartnerschaften vorgeht, findest du auf der Service-Seite. Wenn du gerade ein Briefing für ein bevorstehendes Projekt zusammenstellst und eine zweite Perspektive haben möchtest, bevor du es abschickst, ist ein kurzes Gespräch der schnellste Weg.

    Erreichen Sie uns über linelia.io/contact oder kontaktiere mich direkt auf LinkedIn.

    Allgemeine Fragen

    Was sollte ein Beratungsbrief immer enthalten?

    Zumindest: das wirkliche Problem (nicht das vorgestellte), wie der Erfolg konkret aussieht, was intern bereits versucht wurde, wer die wichtigsten Entscheidungsträger und Blockierer sind und der tatsächliche Termin hinter dem offiziellen. Das sind die Dinge, die am meisten darüber entscheiden, ob ein Engagement schnell voranschreitet oder ins Stocken gerät.

    Wie lang sollte ein Beratungsbrief sein?

    Lang genug, um die wichtigen Fragen zu beantworten, kurz genug, um Klarheit zu schaffen. Zwei bis vier Seiten sind normalerweise richtig. Ein Brief, der zwanzig Seiten lang ist, zeigt oft, dass die Überlegungen noch nicht abgeschlossen sind. Ein Brief, der nur eine halbe Seite lang ist, bedeutet meist, dass wichtige Zusammenhänge ausgelassen wurden.

    Was ist der Unterschied zwischen einem Briefing und einem Arbeitsumfang?

    Ein Brief beschreibt das Problem und den Kontext. Ein Arbeitsumfang beschreibt, was als Antwort darauf getan wird. Das Briefing steht an erster Stelle, und ein gutes Briefing hat direkten Einfluss darauf, was in den Aufgabenbereich aufgenommen wird. Wenn du die Aufgabenstellung überspringst und direkt zum Aufgabenbereich übergehst, beschreibst du am Ende eher Aktivitäten, als dass du das richtige Problem löst.

    Wann sollte ich externe Beratung in Anspruch nehmen?

    Wenn sich die interne Struktur nicht schnell genug bewegen kann, wenn du bei einem Problem, das intern zu politisch aufgeladen ist, Objektivität von außen brauchst oder wenn sich mitten im Projekt eine spezifische Kompetenzlücke auftut. In all diesen Situationen kommt es darauf an, den Auftrag und das Mandat von Anfang an klar zu definieren, damit der externe Partner tatsächlich in dem Tempo arbeiten kann, das die Situation erfordert.

  • The reason your team isn’t using AI has nothing to do with AI

    Der Grund, warum dein Team keine KI einsetzt, hat nichts mit KI zu tun

    Vor ein paar Wochen habe ich auf LinkedIn dass mich ein Thema während meiner Fokus-Pause früh aus dem Bett geholt hat. KI-Agenten. Und ganz allgemein: warum die Einführung von KI in den meisten Unternehmen so viel langsamer voranschreitet, als sie sollte. Diese Wochen haben nicht nur meine Denkweise verändert. Sie brachten auch Linelias erste Werkstattprodukt.

    Ich will ehrlich sein: Vor sechs Monaten hätte ich noch höflich gelächelt und leise Witze darüber gemacht, dass jeder über Nacht ein KI-Experte wird. Was sich geändert hat, war Zeit und konzentrierte Aufmerksamkeit. Aus Skepsis wurde Klarheit. Das ist die einzige Position, aus der es sich meiner Meinung nach lohnt, einem Kunden etwas anzubieten. Nicht Enthusiasmus. Sondern Klarheit.

    In diesem Beitrag erfährst du, was wir gebaut haben, warum, und drei Dinge, die dein Team heute ausprobieren kann. Keine neuen Tools erforderlich.

    Beginne hier: ein fünfminütiges Audit für dein Team

    Vor jedem Tool, vor jeder Eingabeaufforderung gibt es eine Frage, die es wert ist, ehrlich gestellt zu werden: Wo machst du noch manuell, was KI bereits erledigen könnte?

    Der richtige Ausgangspunkt sind deine letzten fünf Arbeitstage. Gehe diese drei Fragen durch:

    🗂️ Wo hast du Zeit damit verbracht, Informationen zu formatieren, zusammenzufassen oder umzustrukturieren?
    Aus Sitzungsnotizen werden Aktionspunkte. E-Mail-Ketten werden zu Briefings. Berichte werden für ein anderes Publikum umgeschrieben. Nicht glamourös. Genau dort spart KI am schnellsten die meiste Zeit.

    📄 Wo hast du mit einem leeren Blatt angefangen, obwohl du das gar nicht musstest?
    Erster Entwurf eines Vorschlags. Eröffnung einer schwierigen Nachricht. Struktur für eine Präsentation, die du schon ein Dutzend Mal gehalten hast. Bei Null anzufangen ist eine Gewohnheit, keine Notwendigkeit.

    🔀 Wo hast du den Kontext gewechselt, anstatt den Fokus zu setzen?
    Informationen aus drei Quellen. Ein Schriftsatz wird dreimal umgeschrieben. Zwanzig Minuten für etwas, das eigentlich fünf Minuten dauern sollte. KI beseitigt die Reibungsverluste, die das Wechseln zwischen den Aufgaben so kostspielig machen.

    Wenn du ehrlich geantwortet hast, hast du wahrscheinlich zwei oder drei Stunden pro Woche ermittelt. Und das, ohne auch nur ein einziges Tool in deinem Stapel zu ändern.

    Die Frage ist nie, welches KI-Tool du verwenden sollst. Es geht darum, wo in deinem tatsächlichen Arbeitsalltag die Reibung am größten ist.

    Eine Souffleurtechnik, die es wert ist, diese Woche auszuprobieren

    Tool-agnostisch. Funktioniert in allen Programmen, die dein Unternehmen bereits nutzt. Es heißt die rollen-aufgabe-format prompt.

    Anstatt zu tippen, was du willst, sagst du der KI drei Dinge: wer es sein soll, was du brauchst und wie die Ausgabe aussehen soll.

    ❌ Schwache Aufforderung: “Fasse dieses Treffen zusammen.”

    ✅ Starke Aufforderung: “Du bist ein leitender Projektmanager. Fasse dieses Sitzungsprotokoll in fünf Aufzählungspunkten zusammen, die jeweils nicht länger als ein Satz sind und sich auf die getroffenen Entscheidungen und die vereinbarten nächsten Schritte konzentrieren. Markiere alle offenen Fragen, die noch einen Verantwortlichen brauchen.”

    Dasselbe Werkzeug. Völlig unterschiedliche Ergebnisse. Die KI reagiert auf Spezifität genauso wie ein guter Kollege. Eine vage Eingabe erzeugt eine vage Ausgabe.

    In der Werkstatt ist das meist der Moment, in dem es Klick macht. Nicht, weil die Technik kompliziert ist. Sondern weil den Leuten klar wird, dass sie KI wie eine Suchmaschine und nicht wie einen Denkpartner behandelt haben.

    🎙️ Noch ein Tipp: Benutze deine Stimme. Sprich deinen Prompt, anstatt ihn zu tippen. So fügst du den Kontext natürlicher ein und erhältst sofort bessere Ergebnisse. Du verschickst bereits Sprachnachrichten, ohne darüber nachzudenken. Mit deiner KI zu sprechen, ist genau die gleiche Gewohnheit. Nur viel nützlicher.

    Vager Input erzeugt vagen Output. KI reagiert auf Spezifität genauso wie ein guter Kollege.

    Der wahre Grund, warum die Einführung von KI in Teams stockt, sind nicht die Tools.

    Alles, was oben steht, hättest du selbst herausfinden können. Die Prüfungsfragen sind nicht urheberrechtlich geschützt. Die Aufforderung im Rollen- und Aufgabenformat ist kein Geschäftsgeheimnis. Warum bleiben die meisten Teams also immer noch in der Neugierde-Phase stecken?

    Nicht, weil der Inhalt schwer zu finden ist. Weil der Kalender immer gewinnt.

    In jedem Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, sei es im Energiesektor, im FMCG-Sektor, in der Medienbranche oder in Agenturen, ist das Muster dasselbe. Ein Thema - wie KI - kommt auf die Tagesordnung. Jemand teilt einen Artikel. Ein Pilotprojekt wird diskutiert. Dann kommt ein echter Termin, und das Thema wird auf das nächste Quartal verschoben. Und dann auf das übernächste Quartal. Das ist kein Motivationsproblem. Es ist ein strukturelles Problem.

    Das ist der eigentliche Grund, warum es externe Workshops gibt. Nicht, weil der Moderator Dinge weiß, die dein Team nicht weiß. Aber weil die Buchung von drei Stunden mit einer außenstehenden Person es real macht. Der Kalender wird blockiert. Laptops werden herausgeholt. Die Leute arbeiten an ihren tatsächlichen Aufgaben, nicht an erfundenen Szenarien.

    Bei meiner Arbeit bei Linelia habe ich den Workshop um genau diese Erkenntnis herum gestaltet. Keine Folien. Keine Demos. Keine Fallstudien aus anderen Branchen. Die Teams teilen ihre echten Briefings und Arbeitsabläufe im Voraus. Jedes Ergebnis der drei Stunden ist etwas, das die Teilnehmer am folgenden Montag verwenden können.

    Drei Stunden geschützte, konzentrierte Zeit, in der du an echten Aufgaben arbeitest, sind mehr wert als ein halbes Jahr “Wir sollten wirklich KI erforschen”.”

    Was dein Team mit nach Hause nimmt

    Der Workshop dauert zwei bis drei Stunden, in Gruppen von sechs bis acht Personen, persönlich oder aus der Ferne, und ist tool-agnostisch konzipiert. Jeder Teilnehmer nimmt vier Dinge mit nach Hause:

    📚 Prompt Bibliothek auf ihre spezifische Rolle zugeschnitten
    📅 30-Tage-Aktionsplan gebunden an reale Arbeitsabläufe
    🗺️ Werkzeugkarte die zu deinem bestehenden Stack passt, kein Vendor Pitch
    ✅ Echte Leistungen während der Sitzung selbst erstellt

    Das Format ist modular aufgebaut: ein einzelnes Pilotprojekt für ein Team, eine abteilungsweise Einführung oder ein unternehmensweites Programm mit einer Führungsschulung, die sich mit Governance und Einführung befasst. Es passt sich an deine Situation an.

    Das Pilotprojekt beginnt mit einem Kickoff-Call. Wenn das nach etwas klingt, wofür deine Organisation bereit ist, Erfahre mehr darüber oder melde dich direkt.

    Allgemeine Fragen

    Was beinhaltet ein Workshop zur KI-Einführung eigentlich?

    Die Sitzung dauert zwei bis drei Stunden. Eine Gruppe von sechs bis acht Personen arbeitet an ihren eigenen realen Aufgaben, nicht an erfundenen Szenarien. Vor der Sitzung tauschen die Teilnehmer/innen reale Briefings, Berichte oder Arbeitsabläufe aus, die sie verbessern wollen. Jedes Ergebnis kann in der folgenden Woche verwendet werden.

    Müssen wir vor dem Workshop bestimmte KI-Tools installieren?

    Nein. Der Workshop ist von vornherein toolunabhängig. Er funktioniert mit allen Tools, die dein Team bereits nutzt, egal ob Microsoft Copilot, Claude, ChatGPT oder ein anderer KI-Assistent, den du bereits im Einsatz hast. Es werden keine neue Software oder Lizenzen benötigt.

    Warum einen externen Vermittler einbeziehen, anstatt intern zu lernen?

    Die Inhalte sind frei verfügbar. Die Aufgabe des Moderators/der Moderatorin ist es, eine geschützte Zeit zu schaffen, in der das Lernen tatsächlich stattfindet und die sich auf deine realen Arbeitsabläufe konzentriert, damit jede Person etwas Konkretes mitnimmt und nicht nur ein Foliendokument, das sie nie wieder öffnen wird.

    Wie schnell können wir nach dem Workshop Ergebnisse erwarten?

    Die Teilnehmer/innen erhalten einen 30-Tage-Aktionsplan, der sich auf bestimmte Aufgaben in ihrem bestehenden Arbeitsablauf bezieht. Die meisten Teams berichten von bedeutenden Zeiteinsparungen innerhalb der ersten zwei Wochen, in der Regel in den Bereichen, die bei der Selbsteinschätzung zu Beginn der Sitzung ermittelt wurden.

    Du arbeitest an einer Herausforderung für die Einführung von KI in deinem Unternehmen? Ich bin gerne bereit, darüber zu sprechen. Kontaktiere mich über linelia.io/contact/ oder kontaktiere mich direkt auf LinkedIn.

  • Why most digital transformations fail before they start

    Warum die meisten digitalen Transformationen scheitern, bevor sie beginnen

    Der Raum war voll von klugen Leuten. Das Strategiepapier war ausgefeilt. Die Leitung hatte das Budget schon Monate zuvor genehmigt. Und zwölf Monate später hatte sich fast nichts bewegt. Das ist die häufigste Form des Scheiterns der digitalen Transformation, die ich kenne.

    Ich habe das schon öfter erlebt, als ich zugeben möchte. Im Rahmen von Transformationsmandaten bei Unternehmen wie EnBW und L'Oréal, In den letzten fünfzehn Jahren habe ich in Medienunternehmen und -agenturen gesehen, wie gut finanzierte digitale Initiativen ins Stocken geraten, schrumpfen und still und leise verschwinden. Nicht, weil die Technologie falsch war. Nicht, weil sich der Markt verändert hat. Die Voraussetzungen für den Erfolg waren einfach nicht gegeben.

    Bei meiner Arbeit bei Linelia, Das Scheitern der digitalen Transformation ist das, worauf ich immer wieder zurückkomme:

    Die meisten Fehler bei der digitalen Transformation passieren nicht bei der Umsetzung. Es passiert schon vor dem ersten Kick-off-Meeting.

    So sieht das in der Praxis aus.

    Das Problem ist selten die Technologie

    Wenn eine Transformation in Schwierigkeiten gerät, schaut man instinktiv auf die Werkzeuge. Die Plattform war falsch. Die Anbieter hatten zu viel versprochen. Die Integration erwies sich als komplexer als erwartet. Das sind echte Probleme. Aber sie sind fast nie die Ursache des Scheiterns. Sie sind Symptome.

    Das eigentliche Scheitern ereignete sich in der Regel drei bis sechs Monate zuvor, in dem Raum, in dem die Veränderung zum ersten Mal definiert wurde. Genauer gesagt: Niemand definierte, was “digitale Transformation” für diese Organisation, zu diesem Zeitpunkt, mit diesen Leuten und diesem Budget tatsächlich bedeutet. Jeder nahm es an. Aus einer vagen Formulierung wurde ein Projektauftrag. Der Auftrag wurde zu einem Programm. Das Programm stellte Anbieter ein und kaufte Software. Und dann, irgendwann im vierten Monat, stellte jemand eine Frage, die niemand beantworten konnte: Was genau wollen wir eigentlich verändern?

    Das Gleiche gilt für die Methodik. Agile Zeremonien, OKR-Frameworks, Design Thinking-Workshops - all das kann zu Ritualen werden, die Fortschritt signalisieren, ohne ihn voranzutreiben. Ich habe an Sprint-Reviews teilgenommen, bei denen niemand erklären konnte, was verändert wurde oder warum. Der Prozess lief. Die Veränderung aber nicht.

    Technologie verändert Organisationen nicht. Es sind Entscheidungen. Und wenn die Entscheidungen nicht von Anfang an klar getroffen werden, lenkt die Technologie von der Tatsache ab, dass sie überhaupt nicht getroffen wurden. Das ist die Ursache für die meisten Misserfolge bei der digitalen Transformation.

    Technologie verändert Organisationen nicht.
    Entscheidungen schon.

    Transformation ohne Mandat

    Das zweite Muster, das ich immer wieder erkenne, ist, dass die Leitung eine Veränderung ankündigt, aber nie die Befugnis erteilt, sie durchzuführen. Jemand bekommt einen Titel. Ein Lenkungsausschuss wird gebildet. Ein Kick-off findet statt. Aber wenn der erste schwierige Kompromiss ansteht, und das tut er immer, ist niemand befugt, die Entscheidung zu treffen.

    Viele Veränderungen werden nicht angekündigt, weil die Leitung ein bestimmtes Problem erkannt hat, das gelöst werden muss, sondern weil das Thema im Trend ist. Die Wettbewerber tun es. Der Vorstand fragt danach. Ein Berater hat eine überzeugende Präsentation vorgelegt. Und so beginnt das Programm mit der Unterstützung der Geschäftsleitung, die auf der Einführungsfolie zu sehen ist und bei den ersten schwierigen Gesprächen weitgehend fehlt. Das ist kein Mandat. Das ist eine Presseerklärung.

    Das ist vor allem in großen, gemischten Organisationen üblich, in denen die Kultur auf Konsens ausgerichtet ist. Für eine Transformation braucht es jemanden, der das Mandat hat zu sagen: Wir bewegen uns in diese Richtung und wir stoppen das. Ohne diese Klarheit wird das Projekt zu einer Verhandlung. Jede Entscheidung wird neu verhandelt. Die Dynamik verlangsamt sich. Und schließlich wird die Umstrukturierung still und leise zur Tagesordnung übergehen, nur mit mehr Sitzungen.

    Ich sehe das regelmäßig bei Zwischenmandaten. Organisationen holen sich externe Führungskräfte, weil sich die interne Struktur nur schwer bewegen lässt. Aber wenn niemand den Auftrag vom ersten Tag an klar definiert hat, navigiert selbst ein erfahrener Interim Manager ohne Karte.

    Bei der Mandatsfrage geht es nicht um Hierarchie. Es geht um Klarheit. Wer entscheidet? Wer hat das Recht, etwas zu stoppen? Und wer trägt die Verantwortung, wenn die Transformation ins Stocken gerät? Wenn diese Fragen nicht vom ersten Tag an klar beantwortet sind, ist die digitale Transformation bereits gescheitert.

    Wenn das Mandat nicht vom ersten Tag an klar definiert ist, navigiert selbst ein erfahrener Interim Manager ohne Karte.

    Der Fahrplan, der die Organisation ignoriert

    Das dritte Muster ist vielleicht das verführerischste, denn es erzeugt wunderschöne Slide Decks.

    Ein Unternehmen investiert viel Zeit und Geld in einen Transformationsfahrplan. Das Team definiert Arbeitsabläufe, legt Meilensteine fest und ordnet Abhängigkeiten zu. Es sieht gründlich aus. Es sieht ernsthaft aus. Und dann stößt es direkt auf die tatsächliche betriebliche Realität des Unternehmens und bleibt stehen.

    Die meisten Transformationspläne orientieren sich an dem, was sich ändern muss, und nicht an der aktuellen Fähigkeit der Organisation, Veränderungen zu bewältigen. Sie betrachten die Menschen, die Prozesse und die Kultur als feste Kulisse, vor der sich der Wandel entfaltet. Aber diese Dinge sind nicht festgelegt. Sie lassen sich verändern. Und wenn der Fahrplan das nicht berücksichtigt, wird er zu einem Dokument, das die Zukunft beschreibt, ohne die Gegenwart ehrlich zu berücksichtigen.

    Ein Transformationsplan, der die Veränderungsfähigkeit der Organisation ignoriert, ist kein Plan. Er ist ein Wunsch.

    Echte Transformationsplanung beginnt mit einer ehrlichen Einschätzung, wo die Organisation tatsächlich steht. Nicht nur technisch, sondern auch kulturell. Wie groß ist die Bereitschaft des Führungsteams, sich zu verändern? Wo sind die informellen Machtstrukturen, die die Dinge verlangsamen? Was wurde schon einmal ausprobiert und warum wurde es abgebrochen? Diese Fragen sind schwieriger als ein Gantt-Diagramm zu erstellen. Sie sind aber auch viel wichtiger.

    Ein Transformationsplan, der die Veränderungsfähigkeit der Organisation ignoriert, ist kein Plan. Er ist ein Wunsch.

    Wie man ein Scheitern der digitalen Transformation vermeidet: Was zuerst passieren muss

    Das soll nicht heißen, dass der Wandel unmöglich ist. Das ist sie nicht. Aber die Organisationen, die ihn erfolgreich durchlaufen, haben in der Regel ein paar Dinge gemeinsam.

    Sie definieren, was sie tatsächlich erreichen wollen, und zwar konkret und nicht als Wunschvorstellung. Sie bestimmen, wer die Autorität und die Verantwortung hat, den Wandel voranzutreiben, und sie schützen das Mandat dieser Person. Bevor sie sich auf ein bestimmtes Tempo und einen bestimmten Umfang festlegen, werfen sie einen ehrlichen Blick auf ihre tatsächliche Fähigkeit zur Veränderung. Und sie betrachten die Anfangsphase nicht als eine Formalität, die es zu erledigen gilt, sondern als die wichtigste Arbeit, die der Wandel hervorbringen wird.

    Die richtige Einstellung ist nicht der langsamste Weg zur Transformation. Er ist der schnellste. Die Organisationen, die das überspringen, verbringen die nächsten achtzehn Monate damit, sich von einem Start zu erholen, den sie ernster hätten nehmen müssen.

    Dies ist der Ort, an dem Linelias Transformationsarbeit beginnt in der Regel nicht mit einer Empfehlung für eine Plattform, sondern mit einer Reihe schwieriger Fragen, die die meisten Unternehmen lieber aufschieben, als sie zu beantworten.

    Allgemeine Fragen

    Was ist der häufigste Grund, warum digitale Transformationen scheitern?

    Die meisten Transformationen scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Diskrepanz zwischen strategischer Absicht und Umsetzungskapazität. Die Ziele sind vage, der Auftrag ist unklar oder der Plan berücksichtigt nicht die tatsächliche Bereitschaft der Organisation zur Veränderung. Das sind Einrichtungsprobleme, die sich selten lösen lassen, wenn das Programm erst einmal läuft.

    Was bedeutet es, einen Transformationsauftrag zu haben?

    Ein Transformationsmandat ist die ausdrückliche Befugnis, Entscheidungen zu treffen, Dinge zu stoppen, die nicht funktionieren, und die Mitarbeiter für den Fortschritt verantwortlich zu machen. Ohne ein solches Mandat wird selbst eine gut ausgestattete Transformation zu einer langsamen Verhandlung. Es geht nicht um Hierarchie. Es geht um die Klarheit der Verantwortung.

    Woher weiß ich, ob meine Organisation für die digitale Transformation bereit ist?

    Bei der Bereitschaft geht es weniger darum, die richtige Technologie zu haben, sondern vielmehr darum, die richtigen Voraussetzungen zu schaffen: eine klare strategische Absicht, die Ausrichtung der Führung, ein ehrliches Verständnis der aktuellen Fähigkeiten und die Bereitschaft, unter Unsicherheit echte Entscheidungen zu treffen. Ein nützlicher Ausgangspunkt ist eine ehrliche Einschätzung dessen, wo deine Organisation steht, und nicht, wo du sie gerne sehen würdest.

    Wann ist es sinnvoll, externe Beratung in Anspruch zu nehmen?

    Externe Unterstützung, sei es in Form von Interimsmanagement, Beratung oder projektbezogener Beratung, ist besonders wertvoll, wenn eine Organisation schneller vorankommen muss, als es ihre derzeitige Struktur erlaubt, wenn eine besondere Herausforderung Objektivität von außen erfordert oder wenn sich mitten im Programm eine kritische Lücke auftut. Entscheidend ist, dass der Umfang und das Mandat vom ersten Tag an klar definiert werden, damit der externe Partner tatsächlich das Tempo vorlegen kann, das die Situation erfordert.

    Wenn sich deine Organisation an einem dieser Wendepunkte befindet, egal ob die Transformation gerade erst begonnen hat oder bereits gegen die erste Wand gestoßen ist, spreche ich gerne mit dir darüber, wie das Setup aussehen sollte. Kontaktiere uns über die Linelia-Kontaktseite oder verbinde dich mit mir auf LinkedIn um das Gespräch zu beginnen.

  • What remains when the mandate ends

    Was bleibt, wenn das Mandat endet

    Diese Woche ist meine letzte bei RheinEnergie.

    Nicht dramatisch. Nicht überraschend. Das war vom ersten Tag an klar. Und doch sitze ich hier in einem Besprechungsraum in Köln, schaue auf eine Tagesordnung, die ich selbst zusammengestellt habe, und denke: Was bleibt eigentlich übrig?

    Nicht für das Unternehmen. Das wird dokumentiert, weitergegeben und weitergeführt.

    Für mich. Und ehrlich gesagt, es ist ein gutes Gefühl.

    Interim Management ist kein Sprint. Es fühlt sich nur so an.

    Als ich das Mandat antrat, war der Auftrag klar: Beschleunigen digitale Transformation, Strukturen aufbauen, ein Team befähigen, Marketing- und Umsatzwachstum erzielen. Und das alles mit einem festen Enddatum.

    Was ich unterschätzt habe: wie sehr ein befristetes Mandat die Art und Weise verändert, wie du arbeitest.

    Es ist keine Zeit für lange Aufwärmphasen. Du kannst die Dinge nicht auf “später” verschieben. Jedes Treffen zählt, jede Entscheidung hat Gewicht. Das schärft deinen Blick für das, was wirklich wichtig ist, schneller als es eine feste Stelle je könnte.

    Aber das ist auch das Schöne daran: Du baust etwas auf, das du selbst nicht zu Ende bringen wirst. Du legst das Fundament und vertraust dann darauf, dass das Team es weiterführt. Dieses Vertrauen - und zu sehen, wie sie genau das tun - ist einer der lohnendsten Aspekte dieser Arbeit.

    Strukturen zu bauen ist eine Sache.
    Ein Team und ein System aufzubauen, das andere übernehmen und erweitern können - das war schon immer meine Definition von Erfolg.

    Was Energieunternehmen tatsächlich brauchen - im Gegensatz zu dem, was sie zu brauchen glauben

    RheinEnergie ist kein Startup. Es ist ein Unternehmen mit Geschichte, mit gewachsenen Strukturen, mit Menschen, die ihre Arbeit seit Jahren gut machen, und das in einer Branche, die sich schneller als je zuvor verändert.

    Was mir in solchen Organisationen immer wieder begegnet: Der Wunsch nach Veränderung ist echt. Die Bereitschaft, die bestehenden Prozesse zu unterbrechen, um dieses Ziel zu erreichen, ist jedoch oft nicht vorhanden.

    Das ist keine Schwäche, das ist menschlich. Menschen, die Jahre damit verbracht haben, ein System aufzubauen, werden es verteidigen. Menschen, die Verantwortung tragen, schützen sich vor Misserfolgen. Und Menschen, die für die tägliche Arbeit verantwortlich sind, haben einfach nicht die Zeit, alles gleichzeitig neu zu erfinden.

    Das ist genau der Punkt, an dem der Blick von außen einen Mehrwert schafft. Nicht, weil externe Berater schlauer sind.

    Aber weil wir intern nichts zu schützen haben und alles durch Ergebnisse beweisen müssen.

    Das unbequeme Gespräch und warum es wichtig ist

    Wenn ich auf die Momente zurückblicke, in denen ich wirklich etwas bewegt habe, dann waren das selten die großen Präsentationen.

    Es waren die unbequemen Gespräche.

    Ich habe dem Führungsteam gesagt, dass sich ein bestimmter Prozess nicht skalieren lässt - obwohl ich ihn gerade erst stolz vorgestellt hatte.
    Der Moment, in dem ich eine Priorität, die festzustehen schien, offen in Frage stellte.
    Der Raum, in dem ich als Außenstehender das gesagt habe, was niemand drinnen zu sagen bereit war.

    Nichts davon fühlt sich in diesem Moment angenehm an. Aber wenn das Team offen für diese Art von Ehrlichkeit ist - und das war es bei diesem Team definitiv - wird es zu einem echten Energieschub. Diese Offenheit ist es, die den Wandel tatsächlich möglich macht.

    Du wirst nicht zur Bestätigung herangezogen.
    Du wirst zur Klärung hinzugezogen.

    Und wenn das Team das beherzigt, passieren bemerkenswerte Dinge.

    Was bleibt

    Ein Mandat endet. Aber was gebaut wurde, bleibt.

    Strukturen, die auch ohne dich funktionieren.
    Entscheidungen, die getroffen wurden, weil jemand den Raum für sie geschaffen hat.
    Ein Team, das jetzt bereit ist, die volle Verantwortung zu übernehmen und weiter zu skalieren. Ich bin wirklich gespannt, wohin sie es führen werden.

    Das ist das Ziel einer guten Interimsmanagement:
    keine Abhängigkeit zu schaffen, sondern Fähigkeiten zurückzulassen.

    Was ich sagen kann: Ich verlasse dieses Mandat mit mehr, als ich mitgebracht habe. Ein tieferes Verständnis für eine Branche im Wandel.

    Echten Respekt für die Menschen in großen Organisationen, die sich jeden Tag für Veränderungen einsetzen. Und die Zuversicht, die entsteht, wenn man etwas aufbaut, das von alleine weitergeht.

    Die Frage, die mich nicht loslässt

    Wie übergibst du etwas, das noch nicht fertig ist?

    Transformation ist kein Projekt, das mit einem Abmeldebogen abgeschlossen wird. Es ist ein fortlaufender Prozess. Und doch gibt es immer wieder diesen Moment, in dem jemand von außen den Staffelstab weitergibt und sagt: Ab hier gehört das dir.

    Darauf habe ich keine klare Antwort. Aber ich glaube, es geht nicht darum, alles zu beenden. Es geht darum, die richtigen Dinge so weit zu bringen, dass sie von selbst weitergehen.

    Das ist das ehrlichste Ziel, das ein Interim Manager haben kann. Und in diesem Fall bin ich stolz auf das, was wir gemeinsam aufgebaut haben.

    Wenn du neugierig bist, wie ich Organisationen bei der digitalen Transformation und der Führung auf Zeit unterstütze, kannst du hier mehr über meine Arbeit erfahren: Linelias Dienstleistungen.

    Und wie immer freue ich mich, von dir zu hören. Wenn du dich mit mir austauschen oder herausfinden möchtest, wie wir zusammenarbeiten können, melde dich über meine Kontaktseite oder kontaktiere mich direkt auf LinkedIn.

  • 3 small behaviors making collaboration faster & easier

    3 kleine Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit schneller und einfacher machen

    Zusammenarbeit klingt einfach. In Wirklichkeit ist sie eine der größten Herausforderungen für fast alle Organisationen, mit denen ich gearbeitet habe, von Unternehmen über Agenturen bis hin zu Scale-ups.

    Verschiedene Teams bewegen sich in unterschiedlichem Tempo, Ziele werden nicht immer klar kommuniziert und Prioritäten verschieben sich schneller, als die Menschen sich neu ausrichten können. Mit ein bisschen Druck im Alltag können selbst die motiviertesten Teams langsamer werden. Im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass es selten die großen Rahmenwerke oder komplexen Prozesse sind, die die Zusammenarbeit zum Besseren verändern... es sind die kleinen Verhaltensweisen.

    Im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass es oft nicht die großen Frameworks oder die komplexen Prozesse sind, die die Zusammenarbeit zum Besseren verändern. Es sind die kleinen Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit verbessern.

    Diejenigen, die fast keinen Aufwand erfordern, aber einen großen Einfluss auf Geschwindigkeit, Ausrichtung und Qualität der Arbeit haben. Hier sind drei davon...

    1. Erkenntnisse breit streuen, nicht selektiv

    Einer der Hauptgründe, warum sich die Zusammenarbeit verlangsamt, ist die Tatsache, dass Informationen in Taschen stecken bleiben... innerhalb von Teams, zwischen Behörden oder in der Hierarchie.

    Nicht, weil Menschen Informationen verbergen wollen, sondern weil:

    • Die Ziele werden nicht klar kommuniziert
    • Annahmen werden nicht in Frage gestellt
    • Politische Dynamik kommt in die Quere
    • oder einfach, weil “alle beschäftigt sind”

    Das Ergebnis ist immer das gleiche:

    • Entscheidungen werden verzögert
    • Begegnungen multiplizieren
    • Teams beginnen, verschiedene Versionen desselben Problems zu lösen

    Ich habe also Folgendes gelernt:

    Transparenz beseitigt Reibungsverluste im großen Stil!

    Wechsle also zu einem “Standard zum Teilen” Denkweise!

    Nicht die großen “Initiativen zum Wissensaustausch”, sondern die kleinen Dinge:

    • Teile Arbeitsentwürfe, nicht nur endgültige Versionen
    • Fasse die wichtigsten Erkenntnisse nach einem Gespräch zusammen
    • Ziele frühzeitig vereinbaren und aufschreiben
    • Warte nicht auf den “perfekten Moment”, um andere zu informieren

    Mikro-Praxis:
    Arbeit mit einem “Standardmäßig geteilt” Denkweise für erste Einblicke und Entwürfe.
    Wenn eine Aktualisierung, ein Gedanke oder eine Erkenntnis mehr als einer Person helfen könnte, mach sie sichtbar, auch wenn sie noch nicht ausgefeilt ist. Das schafft eine frühzeitige Abstimmung und reduziert unnötiges Hin und Her.

    Wenn du das weiter erforschen willst:

    Team der Teams von Stanley McChrystal bietet eine großartige Perspektive darauf, warum ein transparenter Informationsfluss oft stärker ist als eine strenge Hierarchie, besonders in einem schnelllebigen Umfeld.

    2. Die Wahrheit ungefiltert und respektvoll wiedergeben!

    Viele Teams vermeiden es, ganz ehrlich zu sein. Oft nicht, weil sie etwas verbergen wollen, sondern weil sie die Harmonie nicht stören oder jemandem auf die Füße treten wollen.

    Das Problem: Unklarheit bremst Entscheidungen viel mehr aus als respektvolle Ehrlichkeit.

    Einer der Vorteile eines externen Partners oder Interimsmanagers ist, dass du Dinge benennen kannst, ohne an interne Agenden gebunden zu sein. Und oft ist das genau das, was Teams brauchen.

    Die ungefilterte Wahrheit bedeutet nicht, hart zu sein. Es bedeutet, dass man klar.

    Manchmal ist es so einfach wie:

    • “Bringt uns das wirklich dahin, wo wir hinwollen?”
    • “Lösen wir nicht nur ein Symptom und nicht die eigentliche Ursache?”
    • “Glaubst du wirklich, dass Zeitplan und Ehrgeiz schon aufeinander abgestimmt sind?”

    Klarheit beschleunigt Entscheidungen und das sind Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit verbessern.

    Und die meisten Menschen schätzen es mehr als erwartet, denn Klarheit schafft Vertrauen.

    Mikro-Praxis:
    Bevor du ehrliches Feedback gibst oder eine direkte Beobachtung machst, beginne mit einer kurzen Absichtserklärung wie
    “Mein Ziel ist Ausrichtung und Klarheit.”
    Das senkt sofort die Spannung und macht es einfacher, die Botschaft zu empfangen.

    Wenn du das weiter erforschen willst:

    Radikale Offenheit von Kim Scott ist ein bewährter Rahmen, um Klarheit zu schaffen und gleichzeitig respektvoll und konstruktiv zu bleiben. Eine wertvolle Lektüre für alle, die in Teams arbeiten.

    3. Stelle die offensichtlichen Fragen

    Dies ist eines der am meisten unterschätzten Führungsverhaltensweisen.

    In vielen Meetings zögern die Leute, einfache Fragen zu stellen, weil sie davon ausgehen, dass jemand anderes die Antwort wissen muss oder weil sie befürchten, dass es zu einfach klingen könnte.

    Aber ich habe Folgendes gelernt:

    Wenn du es denkst, denkt es auch jemand anderes.

    Und wenn niemand fragt, werden die Missverständnisse später auftauchen. Normalerweise dann, wenn es am meisten schmerzt.

    Das Stellen von Fragen hilft dabei:

    • Diskussionen entsperren
    • Annahmen klären
    • Vermeide Missverständnisse
    • Nächste Schritte abstimmen
    • Reduziere Politik und Interpretation

    Fragen wie:

    • “Bin ich der Einzige, der das nicht ganz versteht?”
    • “Können wir das Ziel noch einmal klären?”
    • “Wie sieht der Erfolg hier aus?”
    • “Was ist die Einschränkung, mit der wir arbeiten?”
    • “Was müssen wir heute unbedingt entscheiden?”

    Das sind einfache Fragen, aber sie schaffen eine Ausrichtung in Sekundenschnelle.

    Mikro-Praxis:
    Beginne die Treffen mit einer kurzen Zusammenfassung der “gemeinsamen Grundlagen”:
    Was lösen wir? Warum gerade jetzt? Wie sieht der Erfolg aus?
    Das bringt alle Beteiligten zusammen, bevor die Diskussion überhaupt beginnt, und verhindert, dass Missverständnisse die Teams später ausbremsen.

    Wenn du tiefer gehen willst:

    Eine schönere Frage von Warren Berger ist eine hervorragende Untersuchung darüber, wie einfache Fragen zu Klarheit, Fortschritt und besseren Entscheidungen führen.

    Warum diese Verhaltensweisen in der interimistischen und funktionsübergreifenden Arbeit noch wichtiger sind

    Interimsrollen bedeuten dies:
    Du arbeitest in wechselnden Teams, in denen die Projekte bereits laufen, die Prioritäten sich verschieben und mehrere Interessengruppen beteiligt sind.

    Du hast nicht immer den Luxus einer langen Onboarding-Phase.

    Du brauchst schnell Klarheit.

    Deshalb sind diese Verhaltensweisen so wichtig:

    • Offener Informationsaustausch verhindert Fehlanpassungen
    • Ehrliche Klarheit beschleunigt Entscheidungen
    • Fragen zu stellen hilft dir, schnell zu einem gemeinsamen Verständnis zu gelangen

    Und die Wahrheit ist:

    Du brauchst keine Autorität, um die Zusammenarbeit zu verbessern.
    Du brauchst nur eine Absicht.

    Kleine Verhaltensweisen, große Wirkung

    Zusammenarbeit scheitert nicht, weil Menschen nicht zusammenarbeiten wollen.

    Es scheitert daran, dass kleine Verhaltensweisen zusammenkommen: Schweigen, Annahmen, Höflichkeit, Unsicherheit.

    Die gute Nachricht: Auch das Gegenteil ist der Fall. Auch kleine positive Verhaltensweisen summieren sich.

    1. Offen teilen
    2. Sag die hilfreiche Wahrheit
    3. Stelle die ehrlichen Fragen

    Wenn du nächste Woche mit einer dieser Übungen beginnst, wirst du wahrscheinlich sofort einen Unterschied bemerken: An Klarheit, Geschwindigkeit und Schwung.

    Wenn du neugierig bist, wie ich Organisationen bei ihrer eigenen Transformationsreise unterstütze, kannst du hier mehr über meine Arbeit erfahren: Linelias Dienstleistungen

    Und natürlich freue ich mich immer, von dir zu hören. Wenn du dich mit mir austauschen oder herausfinden möchtest, wie wir zusammenarbeiten können, kannst du mich gerne über meine Kontaktseite oder direkt verbinden über LinkedIn.

  • Transition to Founder Mode: mindset & network as your real currency

    Übergang zum Gründermodus: Denkweise und Netzwerk als deine wahre Währung

    Das Leben in einem Unternehmen hinter sich zu lassen und ein eigenes Unternehmen zu gründen, wird oft als “Sprung von einer Klippe” beschrieben. So weit würde ich nicht gehen. Für mich war es weniger dramatisch, eher ein Wechsel der Perspektive als ein freier Fall. Aber eines ist sicher: Wenn du in den Gründermodus wechselst, ändert sich eine Menge.

    Wenn du jahrelang in Führungspositionen warst, gewöhnst du dich an klare Verantwortlichkeiten, große Teams, Puffer und Budgets, die für Stabilität sorgen.

    Plötzlich bist du als Gründerin oder Gründer das Produkt, das Verkaufsteam, die Finanzabteilung und das Backoffice in einer Person.
    Aber es geht nicht um Panik oder Chaos. Es geht darum, das Eigentum in seiner reinsten Form anzunehmen.

    Und jetzt kommt der Clou: Die Denkweise allein wird dich nicht weiterbringen. Was wirklich den Unterschied ausmacht, ist dein Netzwerk: die Menschen, denen du vertraust, und diejenigen, die dir vertrauen.

    Ein sanfter Start, aber ein echter Unterschied

    In meinem Fall war die Gründung kein Schock. Ich hatte bei VRdirect, wo ich als Co-CEO tätig war, sozusagen einen “warmen Start” in den Gründermodus. Dort trug ich bereits gründerähnliche Verantwortung: Ich gestaltete die Strategie, trieb Vertrieb und Marketing voran und kümmerte mich um die Erwartungen der Investoren. Es war anstrengend, aber das Unternehmen hatte bereits ein starkes Fundament, als ich dazukam.

    Als ich gründete Linelia, meine eigene Beratung, war es anders. Plötzlich ging es nicht mehr um uns - es ging um mich. Kein größeres Unternehmen, kein Sicherheitsnetz, keine Marke, hinter der ich mich verstecken konnte. Wenn ich Kunden haben will, wenn ich Ergebnisse erzielen will, hängt alles von meinen Entscheidungen und meiner Fähigkeit zur Umsetzung ab.

    Ich glaube, das ist der Punkt, an dem viele, die das Unternehmensleben verlassen, das Gefühl haben, gegen eine Wand zu stoßen. Denn selbst wenn du es gewohnt bist, zu führen, ist der Gründermodus eine ganz andere Art von Verantwortung: Du kannst dich nirgendwo verstecken und zunächst kaum eine Aufgabe delegieren.

    Vier Denkweisen, die am wichtigsten sind

    Was braucht es also, um diese Veränderung zu erreichen? Ich habe es auf vier Denkweisen reduziert, die für mich entscheidend waren:

    1. Von der Planung bis zur Prüfung
      Im Geschäftsleben habe ich detaillierte Pläne, Szenarien und Decks geliebt. Als Gründerin sind Pläne schön, aber sie bringen keine Kunden. Testen, Wiederholen und schnelles Liefern sind das, was den Ausschlag gibt.
    2. Von der Perfektion zum Pragmatismus
      Früher war ich gezwungen, wochenlang an Strategien zu feilen, an Kampagnen zu feilen und die Interessengruppen zu koordinieren. Als Gründerin ist “gut genug” oft besser als “perfekt”. Wenn du dich nicht bewegst, wird es jemand anderes tun.
    3. Von Sicherheit zu Resilienz
      In der Wirtschaft kannst du scheitern und bekommst trotzdem deinen Gehaltsscheck. Als Gründer/in fühlt sich jeder Rückschlag persönlich an, bis du lernst, schnell wieder aufzustehen. Resilienz ist kein Motivationsplakat, sondern eine Überlebensstrategie.
    4. Von der Hierarchie zur Geschwindigkeit mit Balance
      Im Gründermodus musst du nicht mehr auf Genehmigungen warten oder dich hinter langsamen Ausschüssen verstecken. Von dir wird erwartet, dass du schnell handelst, denn wenn du es nicht tust, verschwinden die Chancen.
      Aber hier kommt der Clou: Schnelligkeit bedeutet nicht, aktionistisch zu sein. Manchmal liegt die wahre Stärke darin, zu sagen: Nicht jetzt, lass es uns richtig machen.

    Mini-Hack: Schreibe deine drei unverzichtbaren Werte auf. Wenn Tempo und Druck dich dazu verleiten, Abstriche zu machen, geben dir diese Werte Halt.

    Warum Netzwerk deine wahre Währung ist

    Seien wir ehrlich: Meine ersten Kunden bei Linelia kamen nicht durch Marketingkampagnen oder ausgefallene Websites. Sie kamen von Menschen, mit denen ich zusammengearbeitet hatte, Menschen, die mir vertrauten, Menschen, zu denen ich über Jahre hinweg ehrliche Beziehungen aufgebaut hatte.

    Dein Netzwerk wird zu deinem wertvollsten Kapital. Fähigkeiten und Erfahrung sind wichtig, aber Vertrauen ist das, was Türen öffnet.

    Ein Netzwerk war schon immer wichtig für mich, aber es wurde zur gleichen Zeit, als sich eine der verrücktesten Veränderungen in meiner Karriere ereignete, absolut notwendig:

    Mir wurde klar, dass ich das Produkt geworden war.

    Unter L'ORÈAL, EnBW, oder sogar VRdirect, ging es beim “Verkauf” immer um ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Unternehmensmarke. Als Berater und Interim Manager kauft der Kunde nicht “etwas”, sondern mich.

    Am Anfang fühlte sich das sehr persönlich an. Jede erfolglose Verhandlung fühlte sich wie eine Ablehnung meiner Person an, nicht nur meines Angebots. Es hat eine Weile gedauert, bis ich beides auseinanderhalten konnte. Meine wichtigste Erkenntnis: Bleib immer professionell.

    Bei der Entscheidung eines Kunden geht es um die Passform, den Zeitpunkt oder die Bedürfnisse, nicht um deinen Wert als Person.

    Sobald ich das verinnerlicht hatte, wurde es viel natürlicher, über meine Arbeit zu sprechen und mich zu “verkaufen”.

    Und ja, es kann sich wirklich seltsam anfühlen, über sich selbst zu sprechen. Aber solange du authentisch bleibst und nicht zu sehr drängst, ist es keine Arroganz, sondern eine Verbindung.

    Ein Netzwerk authentisch aufbauen und nutzen

    Die gute Nachricht: Der Aufbau und die Nutzung deines Netzwerks müssen sich nicht manipulativ oder transaktional anfühlen. Das Gegenteil ist sogar der Fall. Hier ist meine Checkliste für den Aufbau eines authentischen Netzwerks - am besten, bevor du ein Gründer wirst:

    • Investiere, bevor du es brauchst. Beziehungen wachsen über Jahre, nicht über Wochen.
    • Sei transparent. Sag offen, wo du stehst und was du suchst.
    • Sprich über deine Arbeit. Verstecke dich nicht, Sichtbarkeit ist Teil des Spiels. Bleib einfach authentisch und sei nicht zu aufdringlich.
    • Frag deutlich. Menschen helfen gerne, aber sie müssen wissen, wie.
    • Gib etwas zurück. Ein Netzwerk funktioniert nur, wenn Werte in beide Richtungen fließen.

    Mini-Hack: Schreibe 10 Personen auf, die du morgen anrufen könntest, um mit ihnen zu sprechen, ihnen Feedback zu geben oder sie dir vorzustellen. Dieser kleine Kreis kann deine ersten 12 Monate als Gründer/in mehr prägen als jeder Businessplan.

    Der Gründermodus ist kein Solospiel

    Am Ende des Tages geht es im Gründermodus nicht darum, der einsame Held zu sein. Es ist eine Mischung aus Mut, Gewohnheiten und den Menschen um dich herum. Und eine letzte Lektion:

    Hab keine Angst, mutig zu sein, du selbst zu sein und auch mal Nein zu sagen.

    Wenn du lernst, dich zurückzunehmen, kannst du dich auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist, höhere Qualität liefern und in schwierigen Zeiten einen klaren Kopf behalten.

    Mit der richtigen Einstellung und einem authentischen Netzwerk wechselt das Gründerleben vom Überlebensmodus zum Aufbau von etwas Nachhaltigem, etwas, das dich widerspiegelt und nicht nur eine Berufsbezeichnung. Hoffentlich 😉 .

    Wenn du morgen anfangen würdest, welche 5-10 Personen würdest du zuerst anrufen? Denn dieser Kreis in Kombination mit deiner Einstellung macht den Unterschied.

    Wenn du neugierig bist, wie ich Organisationen und Gründer/innen bei ihrer eigenen Transformationsreise unterstütze, kannst du hier mehr über meine Arbeit erfahren: Linelias Dienstleistungen

    Und natürlich freue ich mich immer, von dir zu hören. Wenn du dich mit mir austauschen oder herausfinden möchtest, wie wir zusammenarbeiten können, kannst du mich gerne über meine Kontaktseite.