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Beiträge in Transformation

Kategorie: Transformation

  • The reason your team isn’t using AI has nothing to do with AI

    Der Grund, warum dein Team keine KI einsetzt, hat nichts mit KI zu tun

    Vor ein paar Wochen habe ich auf LinkedIn dass mich ein Thema während meiner Fokus-Pause früh aus dem Bett geholt hat. KI-Agenten. Und ganz allgemein: warum die Einführung von KI in den meisten Unternehmen so viel langsamer voranschreitet, als sie sollte. Diese Wochen haben nicht nur meine Denkweise verändert. Sie brachten auch Linelias erste Werkstattprodukt.

    Ich will ehrlich sein: Vor sechs Monaten hätte ich noch höflich gelächelt und leise Witze darüber gemacht, dass jeder über Nacht ein KI-Experte wird. Was sich geändert hat, war Zeit und konzentrierte Aufmerksamkeit. Aus Skepsis wurde Klarheit. Das ist die einzige Position, aus der es sich meiner Meinung nach lohnt, einem Kunden etwas anzubieten. Nicht Enthusiasmus. Sondern Klarheit.

    In diesem Beitrag erfährst du, was wir gebaut haben, warum, und drei Dinge, die dein Team heute ausprobieren kann. Keine neuen Tools erforderlich.

    Beginne hier: ein fünfminütiges Audit für dein Team

    Vor jedem Tool, vor jeder Eingabeaufforderung gibt es eine Frage, die es wert ist, ehrlich gestellt zu werden: Wo machst du noch manuell, was KI bereits erledigen könnte?

    Der richtige Ausgangspunkt sind deine letzten fünf Arbeitstage. Gehe diese drei Fragen durch:

    🗂️ Wo hast du Zeit damit verbracht, Informationen zu formatieren, zusammenzufassen oder umzustrukturieren?
    Aus Sitzungsnotizen werden Aktionspunkte. E-Mail-Ketten werden zu Briefings. Berichte werden für ein anderes Publikum umgeschrieben. Nicht glamourös. Genau dort spart KI am schnellsten die meiste Zeit.

    📄 Wo hast du mit einem leeren Blatt angefangen, obwohl du das gar nicht musstest?
    Erster Entwurf eines Vorschlags. Eröffnung einer schwierigen Nachricht. Struktur für eine Präsentation, die du schon ein Dutzend Mal gehalten hast. Bei Null anzufangen ist eine Gewohnheit, keine Notwendigkeit.

    🔀 Wo hast du den Kontext gewechselt, anstatt den Fokus zu setzen?
    Informationen aus drei Quellen. Ein Schriftsatz wird dreimal umgeschrieben. Zwanzig Minuten für etwas, das eigentlich fünf Minuten dauern sollte. KI beseitigt die Reibungsverluste, die das Wechseln zwischen den Aufgaben so kostspielig machen.

    Wenn du ehrlich geantwortet hast, hast du wahrscheinlich zwei oder drei Stunden pro Woche ermittelt. Und das, ohne auch nur ein einziges Tool in deinem Stapel zu ändern.

    Die Frage ist nie, welches KI-Tool du verwenden sollst. Es geht darum, wo in deinem tatsächlichen Arbeitsalltag die Reibung am größten ist.

    Eine Souffleurtechnik, die es wert ist, diese Woche auszuprobieren

    Tool-agnostisch. Funktioniert in allen Programmen, die dein Unternehmen bereits nutzt. Es heißt die rollen-aufgabe-format prompt.

    Anstatt zu tippen, was du willst, sagst du der KI drei Dinge: wer es sein soll, was du brauchst und wie die Ausgabe aussehen soll.

    ❌ Schwache Aufforderung: “Fasse dieses Treffen zusammen.”

    ✅ Starke Aufforderung: “Du bist ein leitender Projektmanager. Fasse dieses Sitzungsprotokoll in fünf Aufzählungspunkten zusammen, die jeweils nicht länger als ein Satz sind und sich auf die getroffenen Entscheidungen und die vereinbarten nächsten Schritte konzentrieren. Markiere alle offenen Fragen, die noch einen Verantwortlichen brauchen.”

    Dasselbe Werkzeug. Völlig unterschiedliche Ergebnisse. Die KI reagiert auf Spezifität genauso wie ein guter Kollege. Eine vage Eingabe erzeugt eine vage Ausgabe.

    In der Werkstatt ist das meist der Moment, in dem es Klick macht. Nicht, weil die Technik kompliziert ist. Sondern weil den Leuten klar wird, dass sie KI wie eine Suchmaschine und nicht wie einen Denkpartner behandelt haben.

    🎙️ Noch ein Tipp: Benutze deine Stimme. Sprich deinen Prompt, anstatt ihn zu tippen. So fügst du den Kontext natürlicher ein und erhältst sofort bessere Ergebnisse. Du verschickst bereits Sprachnachrichten, ohne darüber nachzudenken. Mit deiner KI zu sprechen, ist genau die gleiche Gewohnheit. Nur viel nützlicher.

    Vager Input erzeugt vagen Output. KI reagiert auf Spezifität genauso wie ein guter Kollege.

    Der wahre Grund, warum die Einführung von KI in Teams stockt, sind nicht die Tools.

    Alles, was oben steht, hättest du selbst herausfinden können. Die Prüfungsfragen sind nicht urheberrechtlich geschützt. Die Aufforderung im Rollen- und Aufgabenformat ist kein Geschäftsgeheimnis. Warum bleiben die meisten Teams also immer noch in der Neugierde-Phase stecken?

    Nicht, weil der Inhalt schwer zu finden ist. Weil der Kalender immer gewinnt.

    In jedem Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, sei es im Energiesektor, im FMCG-Sektor, in der Medienbranche oder in Agenturen, ist das Muster dasselbe. Ein Thema - wie KI - kommt auf die Tagesordnung. Jemand teilt einen Artikel. Ein Pilotprojekt wird diskutiert. Dann kommt ein echter Termin, und das Thema wird auf das nächste Quartal verschoben. Und dann auf das übernächste Quartal. Das ist kein Motivationsproblem. Es ist ein strukturelles Problem.

    Das ist der eigentliche Grund, warum es externe Workshops gibt. Nicht, weil der Moderator Dinge weiß, die dein Team nicht weiß. Aber weil die Buchung von drei Stunden mit einer außenstehenden Person es real macht. Der Kalender wird blockiert. Laptops werden herausgeholt. Die Leute arbeiten an ihren tatsächlichen Aufgaben, nicht an erfundenen Szenarien.

    Bei meiner Arbeit bei Linelia habe ich den Workshop um genau diese Erkenntnis herum gestaltet. Keine Folien. Keine Demos. Keine Fallstudien aus anderen Branchen. Die Teams teilen ihre echten Briefings und Arbeitsabläufe im Voraus. Jedes Ergebnis der drei Stunden ist etwas, das die Teilnehmer am folgenden Montag verwenden können.

    Drei Stunden geschützte, konzentrierte Zeit, in der du an echten Aufgaben arbeitest, sind mehr wert als ein halbes Jahr “Wir sollten wirklich KI erforschen”.”

    Was dein Team mit nach Hause nimmt

    Der Workshop dauert zwei bis drei Stunden, in Gruppen von sechs bis acht Personen, persönlich oder aus der Ferne, und ist tool-agnostisch konzipiert. Jeder Teilnehmer nimmt vier Dinge mit nach Hause:

    📚 Prompt Bibliothek auf ihre spezifische Rolle zugeschnitten
    📅 30-Tage-Aktionsplan gebunden an reale Arbeitsabläufe
    🗺️ Werkzeugkarte die zu deinem bestehenden Stack passt, kein Vendor Pitch
    ✅ Echte Leistungen während der Sitzung selbst erstellt

    Das Format ist modular aufgebaut: ein einzelnes Pilotprojekt für ein Team, eine abteilungsweise Einführung oder ein unternehmensweites Programm mit einer Führungsschulung, die sich mit Governance und Einführung befasst. Es passt sich an deine Situation an.

    Das Pilotprojekt beginnt mit einem Kickoff-Call. Wenn das nach etwas klingt, wofür deine Organisation bereit ist, Erfahre mehr darüber oder melde dich direkt.

    Allgemeine Fragen

    Was beinhaltet ein Workshop zur KI-Einführung eigentlich?

    Die Sitzung dauert zwei bis drei Stunden. Eine Gruppe von sechs bis acht Personen arbeitet an ihren eigenen realen Aufgaben, nicht an erfundenen Szenarien. Vor der Sitzung tauschen die Teilnehmer/innen reale Briefings, Berichte oder Arbeitsabläufe aus, die sie verbessern wollen. Jedes Ergebnis kann in der folgenden Woche verwendet werden.

    Müssen wir vor dem Workshop bestimmte KI-Tools installieren?

    Nein. Der Workshop ist von vornherein toolunabhängig. Er funktioniert mit allen Tools, die dein Team bereits nutzt, egal ob Microsoft Copilot, Claude, ChatGPT oder ein anderer KI-Assistent, den du bereits im Einsatz hast. Es werden keine neue Software oder Lizenzen benötigt.

    Warum einen externen Vermittler einbeziehen, anstatt intern zu lernen?

    Die Inhalte sind frei verfügbar. Die Aufgabe des Moderators/der Moderatorin ist es, eine geschützte Zeit zu schaffen, in der das Lernen tatsächlich stattfindet und die sich auf deine realen Arbeitsabläufe konzentriert, damit jede Person etwas Konkretes mitnimmt und nicht nur ein Foliendokument, das sie nie wieder öffnen wird.

    Wie schnell können wir nach dem Workshop Ergebnisse erwarten?

    Die Teilnehmer/innen erhalten einen 30-Tage-Aktionsplan, der sich auf bestimmte Aufgaben in ihrem bestehenden Arbeitsablauf bezieht. Die meisten Teams berichten von bedeutenden Zeiteinsparungen innerhalb der ersten zwei Wochen, in der Regel in den Bereichen, die bei der Selbsteinschätzung zu Beginn der Sitzung ermittelt wurden.

    Du arbeitest an einer Herausforderung für die Einführung von KI in deinem Unternehmen? Ich bin gerne bereit, darüber zu sprechen. Kontaktiere mich über linelia.io/contact/ oder kontaktiere mich direkt auf LinkedIn.

  • Why most digital transformations fail before they start

    Warum die meisten digitalen Transformationen scheitern, bevor sie beginnen

    Der Raum war voll von klugen Leuten. Das Strategiepapier war ausgefeilt. Die Leitung hatte das Budget schon Monate zuvor genehmigt. Und zwölf Monate später hatte sich fast nichts bewegt. Das ist die häufigste Form des Scheiterns der digitalen Transformation, die ich kenne.

    Ich habe das schon öfter erlebt, als ich zugeben möchte. Im Rahmen von Transformationsmandaten bei Unternehmen wie EnBW und L'Oréal, In den letzten fünfzehn Jahren habe ich in Medienunternehmen und -agenturen gesehen, wie gut finanzierte digitale Initiativen ins Stocken geraten, schrumpfen und still und leise verschwinden. Nicht, weil die Technologie falsch war. Nicht, weil sich der Markt verändert hat. Die Voraussetzungen für den Erfolg waren einfach nicht gegeben.

    Bei meiner Arbeit bei Linelia, Das Scheitern der digitalen Transformation ist das, worauf ich immer wieder zurückkomme:

    Die meisten Fehler bei der digitalen Transformation passieren nicht bei der Umsetzung. Es passiert schon vor dem ersten Kick-off-Meeting.

    So sieht das in der Praxis aus.

    Das Problem ist selten die Technologie

    Wenn eine Transformation in Schwierigkeiten gerät, schaut man instinktiv auf die Werkzeuge. Die Plattform war falsch. Die Anbieter hatten zu viel versprochen. Die Integration erwies sich als komplexer als erwartet. Das sind echte Probleme. Aber sie sind fast nie die Ursache des Scheiterns. Sie sind Symptome.

    Das eigentliche Scheitern ereignete sich in der Regel drei bis sechs Monate zuvor, in dem Raum, in dem die Veränderung zum ersten Mal definiert wurde. Genauer gesagt: Niemand definierte, was “digitale Transformation” für diese Organisation, zu diesem Zeitpunkt, mit diesen Leuten und diesem Budget tatsächlich bedeutet. Jeder nahm es an. Aus einer vagen Formulierung wurde ein Projektauftrag. Der Auftrag wurde zu einem Programm. Das Programm stellte Anbieter ein und kaufte Software. Und dann, irgendwann im vierten Monat, stellte jemand eine Frage, die niemand beantworten konnte: Was genau wollen wir eigentlich verändern?

    Das Gleiche gilt für die Methodik. Agile Zeremonien, OKR-Frameworks, Design Thinking-Workshops - all das kann zu Ritualen werden, die Fortschritt signalisieren, ohne ihn voranzutreiben. Ich habe an Sprint-Reviews teilgenommen, bei denen niemand erklären konnte, was verändert wurde oder warum. Der Prozess lief. Die Veränderung aber nicht.

    Technologie verändert Organisationen nicht. Es sind Entscheidungen. Und wenn die Entscheidungen nicht von Anfang an klar getroffen werden, lenkt die Technologie von der Tatsache ab, dass sie überhaupt nicht getroffen wurden. Das ist die Ursache für die meisten Misserfolge bei der digitalen Transformation.

    Technologie verändert Organisationen nicht.
    Entscheidungen schon.

    Transformation ohne Mandat

    Das zweite Muster, das ich immer wieder erkenne, ist, dass die Leitung eine Veränderung ankündigt, aber nie die Befugnis erteilt, sie durchzuführen. Jemand bekommt einen Titel. Ein Lenkungsausschuss wird gebildet. Ein Kick-off findet statt. Aber wenn der erste schwierige Kompromiss ansteht, und das tut er immer, ist niemand befugt, die Entscheidung zu treffen.

    Viele Veränderungen werden nicht angekündigt, weil die Leitung ein bestimmtes Problem erkannt hat, das gelöst werden muss, sondern weil das Thema im Trend ist. Die Wettbewerber tun es. Der Vorstand fragt danach. Ein Berater hat eine überzeugende Präsentation vorgelegt. Und so beginnt das Programm mit der Unterstützung der Geschäftsleitung, die auf der Einführungsfolie zu sehen ist und bei den ersten schwierigen Gesprächen weitgehend fehlt. Das ist kein Mandat. Das ist eine Presseerklärung.

    Das ist vor allem in großen, gemischten Organisationen üblich, in denen die Kultur auf Konsens ausgerichtet ist. Für eine Transformation braucht es jemanden, der das Mandat hat zu sagen: Wir bewegen uns in diese Richtung und wir stoppen das. Ohne diese Klarheit wird das Projekt zu einer Verhandlung. Jede Entscheidung wird neu verhandelt. Die Dynamik verlangsamt sich. Und schließlich wird die Umstrukturierung still und leise zur Tagesordnung übergehen, nur mit mehr Sitzungen.

    Ich sehe das regelmäßig bei Zwischenmandaten. Organisationen holen sich externe Führungskräfte, weil sich die interne Struktur nur schwer bewegen lässt. Aber wenn niemand den Auftrag vom ersten Tag an klar definiert hat, navigiert selbst ein erfahrener Interim Manager ohne Karte.

    Bei der Mandatsfrage geht es nicht um Hierarchie. Es geht um Klarheit. Wer entscheidet? Wer hat das Recht, etwas zu stoppen? Und wer trägt die Verantwortung, wenn die Transformation ins Stocken gerät? Wenn diese Fragen nicht vom ersten Tag an klar beantwortet sind, ist die digitale Transformation bereits gescheitert.

    Wenn das Mandat nicht vom ersten Tag an klar definiert ist, navigiert selbst ein erfahrener Interim Manager ohne Karte.

    Der Fahrplan, der die Organisation ignoriert

    Das dritte Muster ist vielleicht das verführerischste, denn es erzeugt wunderschöne Slide Decks.

    Ein Unternehmen investiert viel Zeit und Geld in einen Transformationsfahrplan. Das Team definiert Arbeitsabläufe, legt Meilensteine fest und ordnet Abhängigkeiten zu. Es sieht gründlich aus. Es sieht ernsthaft aus. Und dann stößt es direkt auf die tatsächliche betriebliche Realität des Unternehmens und bleibt stehen.

    Die meisten Transformationspläne orientieren sich an dem, was sich ändern muss, und nicht an der aktuellen Fähigkeit der Organisation, Veränderungen zu bewältigen. Sie betrachten die Menschen, die Prozesse und die Kultur als feste Kulisse, vor der sich der Wandel entfaltet. Aber diese Dinge sind nicht festgelegt. Sie lassen sich verändern. Und wenn der Fahrplan das nicht berücksichtigt, wird er zu einem Dokument, das die Zukunft beschreibt, ohne die Gegenwart ehrlich zu berücksichtigen.

    Ein Transformationsplan, der die Veränderungsfähigkeit der Organisation ignoriert, ist kein Plan. Er ist ein Wunsch.

    Echte Transformationsplanung beginnt mit einer ehrlichen Einschätzung, wo die Organisation tatsächlich steht. Nicht nur technisch, sondern auch kulturell. Wie groß ist die Bereitschaft des Führungsteams, sich zu verändern? Wo sind die informellen Machtstrukturen, die die Dinge verlangsamen? Was wurde schon einmal ausprobiert und warum wurde es abgebrochen? Diese Fragen sind schwieriger als ein Gantt-Diagramm zu erstellen. Sie sind aber auch viel wichtiger.

    Ein Transformationsplan, der die Veränderungsfähigkeit der Organisation ignoriert, ist kein Plan. Er ist ein Wunsch.

    Wie man ein Scheitern der digitalen Transformation vermeidet: Was zuerst passieren muss

    Das soll nicht heißen, dass der Wandel unmöglich ist. Das ist sie nicht. Aber die Organisationen, die ihn erfolgreich durchlaufen, haben in der Regel ein paar Dinge gemeinsam.

    Sie definieren, was sie tatsächlich erreichen wollen, und zwar konkret und nicht als Wunschvorstellung. Sie bestimmen, wer die Autorität und die Verantwortung hat, den Wandel voranzutreiben, und sie schützen das Mandat dieser Person. Bevor sie sich auf ein bestimmtes Tempo und einen bestimmten Umfang festlegen, werfen sie einen ehrlichen Blick auf ihre tatsächliche Fähigkeit zur Veränderung. Und sie betrachten die Anfangsphase nicht als eine Formalität, die es zu erledigen gilt, sondern als die wichtigste Arbeit, die der Wandel hervorbringen wird.

    Die richtige Einstellung ist nicht der langsamste Weg zur Transformation. Er ist der schnellste. Die Organisationen, die das überspringen, verbringen die nächsten achtzehn Monate damit, sich von einem Start zu erholen, den sie ernster hätten nehmen müssen.

    Dies ist der Ort, an dem Linelias Transformationsarbeit beginnt in der Regel nicht mit einer Empfehlung für eine Plattform, sondern mit einer Reihe schwieriger Fragen, die die meisten Unternehmen lieber aufschieben, als sie zu beantworten.

    Allgemeine Fragen

    Was ist der häufigste Grund, warum digitale Transformationen scheitern?

    Die meisten Transformationen scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Diskrepanz zwischen strategischer Absicht und Umsetzungskapazität. Die Ziele sind vage, der Auftrag ist unklar oder der Plan berücksichtigt nicht die tatsächliche Bereitschaft der Organisation zur Veränderung. Das sind Einrichtungsprobleme, die sich selten lösen lassen, wenn das Programm erst einmal läuft.

    Was bedeutet es, einen Transformationsauftrag zu haben?

    Ein Transformationsmandat ist die ausdrückliche Befugnis, Entscheidungen zu treffen, Dinge zu stoppen, die nicht funktionieren, und die Mitarbeiter für den Fortschritt verantwortlich zu machen. Ohne ein solches Mandat wird selbst eine gut ausgestattete Transformation zu einer langsamen Verhandlung. Es geht nicht um Hierarchie. Es geht um die Klarheit der Verantwortung.

    Woher weiß ich, ob meine Organisation für die digitale Transformation bereit ist?

    Bei der Bereitschaft geht es weniger darum, die richtige Technologie zu haben, sondern vielmehr darum, die richtigen Voraussetzungen zu schaffen: eine klare strategische Absicht, die Ausrichtung der Führung, ein ehrliches Verständnis der aktuellen Fähigkeiten und die Bereitschaft, unter Unsicherheit echte Entscheidungen zu treffen. Ein nützlicher Ausgangspunkt ist eine ehrliche Einschätzung dessen, wo deine Organisation steht, und nicht, wo du sie gerne sehen würdest.

    Wann ist es sinnvoll, externe Beratung in Anspruch zu nehmen?

    Externe Unterstützung, sei es in Form von Interimsmanagement, Beratung oder projektbezogener Beratung, ist besonders wertvoll, wenn eine Organisation schneller vorankommen muss, als es ihre derzeitige Struktur erlaubt, wenn eine besondere Herausforderung Objektivität von außen erfordert oder wenn sich mitten im Programm eine kritische Lücke auftut. Entscheidend ist, dass der Umfang und das Mandat vom ersten Tag an klar definiert werden, damit der externe Partner tatsächlich das Tempo vorlegen kann, das die Situation erfordert.

    Wenn sich deine Organisation an einem dieser Wendepunkte befindet, egal ob die Transformation gerade erst begonnen hat oder bereits gegen die erste Wand gestoßen ist, spreche ich gerne mit dir darüber, wie das Setup aussehen sollte. Kontaktiere uns über die Linelia-Kontaktseite oder verbinde dich mit mir auf LinkedIn um das Gespräch zu beginnen.

  • Visibility without cringe? Still working on it.

    Sichtbarkeit ohne Scheu? Ich arbeite noch daran.

    Zu lernen, sich als Gründerin oder Gründer öffentlich zu zeigen, ist eine überraschende Herausforderung.

    Nicht, weil ich schüchtern bin, ganz im Gegenteil. Es macht mir wirklich Spaß, auf der Bühne zu stehen, mit Menschen in Kontakt zu kommen, Diskussionen zu moderieren und Ideen auszutauschen. Dieser Teil hat mich schon immer begeistert.

    Aber über mich selbst reden?

    Darüber schreiben, wie ich arbeite?

    Erkenntnisse öffentlich teilen?

    Das ist der Punkt, an dem sich die Dinge schnell in das Gebiet der Sichtbarkeit ohne Scheu ... ein Raum, den ich immer noch nicht ganz beherrsche.

    In diesen Tagen haben mir ein paar Leute gesagt, dass sie meine Artikel gerne lesen. Echte Menschen, nicht nur der LinkedIn-Algorithmus.

    Dieses Feedback ließ mich innehalten und darüber nachdenken, warum sich Sichtbarkeit manchmal immer noch seltsam anfühlt und warum sie zu einer Fähigkeit geworden ist, die ich mir zu eigen machen muss.

    Warum gute Arbeit allein noch keine Sichtbarkeit schafft

    In großen Organisationen findet großartige Arbeit in der Regel ihren Weg: Updates der Führungskräfte, funktionsübergreifende Meetings, Präsentationen für Interessengruppen, interne Kommunikation (und manchmal auch politisches Spiel) helfen dabei, deine Arbeit sichtbar zu machen.

    Als Gründerin oder Gründer verschwindet das ganze System mehr oder weniger.

    Gute Arbeit spricht nur dann für sich selbst, wenn die Leute sie tatsächlich sehen.

    Und genau da beginnt die Herausforderung:

    Wie du Sichtbarkeit schaffst, ohne zu erschrecken, ohne dabei zu poliert oder übermäßig werblich zu sein.

    Sichtbarkeit ist wichtig, denn sie schafft Vertrauen, lange bevor sich jemand meldet.

    Sie verbindet Punkte, von denen du nicht einmal weißt, dass du sie zeichnest.

    Mini-Hack:
    Wenn du kannst, sprich über einen Lernprozess, anstatt über eine Leistung. So wirkt die Sichtbarkeit natürlicher und weniger wie Eigenwerbung.

    Persönliche Sichtbarkeit fühlt sich immer noch ein wenig seltsam an

    Ich bin kein ruhiger Mensch.

    Aber die Verlagerung der Kommunikation auf mich selbst fühlt sich immer noch ungewohnt an.

    Viele Jahre lang ging es beim “Verkauf” nicht um mich, sondern um das Produkt, das Team, die Marke und die Strategie.

    Jetzt kaufen die Kunden mein Urteil, mein Ansatz, mein Erfahrung.

    Diese Veränderung erfordert ein Maß an persönlicher Sichtbarkeit, an das ich mich erst noch gewöhnen muss. Was mich überrascht, ist Folgendes:

    Sichtbarkeit ist nicht schwierig, weil es mir unangenehm ist, zu sprechen. Es ist schwierig, weil es etwas Persönliches ist.

    Und persönlich ist man immer ein bisschen verletzlich, selbst wenn man es gewohnt ist, auf der Bühne zu stehen.

    Die schöne Überraschung: Feedback hilft tatsächlich

    Wenn dir jemand sagt, dass ihm dein Inhalt, deine Artikel oder deine Überlegungen gefallen, fühlt es sich plötzlich weniger unangenehm an.

    Ein paar Leute haben genau das in diesen Tagen gesagt und es hat mir mehr bedeutet als erwartet.

    Sichtbarkeit ohne Scheu scheint einfacher zu werden, wenn du dich daran erinnerst, dass es Menschen auf der anderen Seite gibt. Menschen, die in dem, was du teilst, Wertschätzung, Resonanz oder einfach nur ein Lächeln finden.

    Mikro-Praxis:
    Bevor du etwas veröffentlichst, frage dich: “Würde dies auch nur einer anderen Person helfen?” Wenn ja, lohnt es sich, es zu veröffentlichen.

    Warum ich trotzdem versuche, sichtbar zu sein

    Der Grund dafür ist einfach und strategisch:

    Chancen erwachsen aus Verbindung, nicht aus Unsichtbarkeit.

    Die Leute müssen verstehen, wie du denkst, wofür du stehst, wie du an Herausforderungen herangehst und welche Probleme du löst. Und es hilft mir auch, genau das zu verstehen und zu schärfen.

    Die Sichtbarkeit hilft den Menschen, die Passform lange vor dem ersten Anruf zu erkennen.

    Es geht nicht darum, zu schreien. Es geht darum, präsent zu sein.

    Zum Glück scheint “Sichtbarkeit ohne Scheu” möglich zu sein, wenn sie auf Werten und nicht auf Eitelkeit beruht.

    Was ich versuche zu praktizieren (auch wenn es nicht immer klappt)

    Damit sich Sichtbarkeit natürlicher anfühlt, experimentiere ich mit kleinen Gewohnheiten. Nicht um Inhalte zu erstellen, sondern um auf eine Weise präsent zu sein, die sich authentisch anfühlt.

    Das versuche ich gerade:

    • Lernen teilen, nicht gewinnen
    • Gedanken schreiben, wie sie kommen, nicht endlos polieren
    • Wir veröffentlichen wöchentlich (wenn das Leben es zulässt...) letzte Woche war das nicht der Fall)
    • Kleine Momente hinter den Kulissen zeigen
    • Verbinden statt fördern

    Und ja, manchmal scheitert das komplett.

    Die letzte Woche war genau so: drei Tage in München, Fernmeetings zwischen Zügen und Abendessen und ein Wochenende ganz im Zeichen der Familie und meiner neuen Espressomaschine.

    Null Schrift.

    Null “Sichtbarkeit”.”

    Jede Menge Leben.

    Mini-Hack:
    Halte Ideen fest, wenn sie auftauchen. In Notizen, Sprachnotizen oder Screenshots. Die meisten meiner Beiträge beginnen mit einem einzigen Satz, den ich in der Eile geschrieben habe, oder mit einer superschnellen Sprachnotiz, die ich im Laufen aufgenommen habe.

    Ich muss auch besser werden im... Fotografieren

    Eine weitere unerwartete Herausforderung auf dieser “Sichtbarkeit ohne Scheu” Reise:

    Passende Fotos für meine Artikel zu finden.

    Ich bin nicht jemand, der von Natur aus Selfies macht, jeden Moment dokumentiert oder in Meetings Fotos knipst.

    Aber für das Storytelling - und besonders für LinkedIn - sind Bilder wichtig.

    Das ist eine Fähigkeit, die ich noch trainieren muss:

    Fotos zu machen, die sich echt anfühlen, unaufdringlich sind und trotzdem das widerspiegeln, was ich sagen will.

    Denn das richtige Foto macht einen Artikel menschlicher.

    Der falsche lässt sie... nun ja, zusammenzucken. Einige kannst du auf meinem LinkedIn oder sogar hier im Blog sehen.

    Ja, eine weitere Gründerfertigkeit, die du lernen musst.

    Füge es der Liste hinzu.

    Sichtbarkeit als Gründer-Fähigkeit

    Bei der Sichtbarkeit geht es nicht um Volumen oder Perfektion.

    Es geht um Klarheit, Absicht und Verbindung.

    Für Gründerinnen und Gründer ist die Sichtbarkeit hilfreich:

    • Vertrauen aufbauen
    • Chancen schaffen
    • Zeige, wie du denkst
    • Lass die Menschen dich leichter verstehen
    • Bringe dein Netzwerk näher
    • und ja, natürlich unterstützen Sie Ihr Unternehmen

    Ich hoffe, ich werde besser darin.

    Langsam.

    Ein Artikel, ein Beitrag, ein Flat White nach dem anderen.

    Wenn du dich dafür interessierst, wie ich Organisationen dabei helfe, ihre eigenen Veränderungen zu bewältigen, findest du hier einen Überblick über meine Arbeit: Linelias Dienstleistungen.

    Und wie immer freue ich mich, dich zu kontaktieren.

    Wenn du Ideen austauschen oder herausfinden möchtest, wie wir zusammenarbeiten können, schreibe mir einfach eine Nachricht über meine Kontaktseite oder kontaktiere mich direkt auf LinkedIn.

  • 3 small behaviors making collaboration faster & easier

    3 kleine Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit schneller und einfacher machen

    Zusammenarbeit klingt einfach. In Wirklichkeit ist sie eine der größten Herausforderungen für fast alle Organisationen, mit denen ich gearbeitet habe, von Unternehmen über Agenturen bis hin zu Scale-ups.

    Verschiedene Teams bewegen sich in unterschiedlichem Tempo, Ziele werden nicht immer klar kommuniziert und Prioritäten verschieben sich schneller, als die Menschen sich neu ausrichten können. Mit ein bisschen Druck im Alltag können selbst die motiviertesten Teams langsamer werden. Im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass es selten die großen Rahmenwerke oder komplexen Prozesse sind, die die Zusammenarbeit zum Besseren verändern... es sind die kleinen Verhaltensweisen.

    Im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass es oft nicht die großen Frameworks oder die komplexen Prozesse sind, die die Zusammenarbeit zum Besseren verändern. Es sind die kleinen Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit verbessern.

    Diejenigen, die fast keinen Aufwand erfordern, aber einen großen Einfluss auf Geschwindigkeit, Ausrichtung und Qualität der Arbeit haben. Hier sind drei davon...

    1. Erkenntnisse breit streuen, nicht selektiv

    Einer der Hauptgründe, warum sich die Zusammenarbeit verlangsamt, ist die Tatsache, dass Informationen in Taschen stecken bleiben... innerhalb von Teams, zwischen Behörden oder in der Hierarchie.

    Nicht, weil Menschen Informationen verbergen wollen, sondern weil:

    • Die Ziele werden nicht klar kommuniziert
    • Annahmen werden nicht in Frage gestellt
    • Politische Dynamik kommt in die Quere
    • oder einfach, weil “alle beschäftigt sind”

    Das Ergebnis ist immer das gleiche:

    • Entscheidungen werden verzögert
    • Begegnungen multiplizieren
    • Teams beginnen, verschiedene Versionen desselben Problems zu lösen

    Ich habe also Folgendes gelernt:

    Transparenz beseitigt Reibungsverluste im großen Stil!

    Wechsle also zu einem “Standard zum Teilen” Denkweise!

    Nicht die großen “Initiativen zum Wissensaustausch”, sondern die kleinen Dinge:

    • Teile Arbeitsentwürfe, nicht nur endgültige Versionen
    • Fasse die wichtigsten Erkenntnisse nach einem Gespräch zusammen
    • Ziele frühzeitig vereinbaren und aufschreiben
    • Warte nicht auf den “perfekten Moment”, um andere zu informieren

    Mikro-Praxis:
    Arbeit mit einem “Standardmäßig geteilt” Denkweise für erste Einblicke und Entwürfe.
    Wenn eine Aktualisierung, ein Gedanke oder eine Erkenntnis mehr als einer Person helfen könnte, mach sie sichtbar, auch wenn sie noch nicht ausgefeilt ist. Das schafft eine frühzeitige Abstimmung und reduziert unnötiges Hin und Her.

    Wenn du das weiter erforschen willst:

    Team der Teams von Stanley McChrystal bietet eine großartige Perspektive darauf, warum ein transparenter Informationsfluss oft stärker ist als eine strenge Hierarchie, besonders in einem schnelllebigen Umfeld.

    2. Die Wahrheit ungefiltert und respektvoll wiedergeben!

    Viele Teams vermeiden es, ganz ehrlich zu sein. Oft nicht, weil sie etwas verbergen wollen, sondern weil sie die Harmonie nicht stören oder jemandem auf die Füße treten wollen.

    Das Problem: Unklarheit bremst Entscheidungen viel mehr aus als respektvolle Ehrlichkeit.

    Einer der Vorteile eines externen Partners oder Interimsmanagers ist, dass du Dinge benennen kannst, ohne an interne Agenden gebunden zu sein. Und oft ist das genau das, was Teams brauchen.

    Die ungefilterte Wahrheit bedeutet nicht, hart zu sein. Es bedeutet, dass man klar.

    Manchmal ist es so einfach wie:

    • “Bringt uns das wirklich dahin, wo wir hinwollen?”
    • “Lösen wir nicht nur ein Symptom und nicht die eigentliche Ursache?”
    • “Glaubst du wirklich, dass Zeitplan und Ehrgeiz schon aufeinander abgestimmt sind?”

    Klarheit beschleunigt Entscheidungen und das sind Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit verbessern.

    Und die meisten Menschen schätzen es mehr als erwartet, denn Klarheit schafft Vertrauen.

    Mikro-Praxis:
    Bevor du ehrliches Feedback gibst oder eine direkte Beobachtung machst, beginne mit einer kurzen Absichtserklärung wie
    “Mein Ziel ist Ausrichtung und Klarheit.”
    Das senkt sofort die Spannung und macht es einfacher, die Botschaft zu empfangen.

    Wenn du das weiter erforschen willst:

    Radikale Offenheit von Kim Scott ist ein bewährter Rahmen, um Klarheit zu schaffen und gleichzeitig respektvoll und konstruktiv zu bleiben. Eine wertvolle Lektüre für alle, die in Teams arbeiten.

    3. Stelle die offensichtlichen Fragen

    Dies ist eines der am meisten unterschätzten Führungsverhaltensweisen.

    In vielen Meetings zögern die Leute, einfache Fragen zu stellen, weil sie davon ausgehen, dass jemand anderes die Antwort wissen muss oder weil sie befürchten, dass es zu einfach klingen könnte.

    Aber ich habe Folgendes gelernt:

    Wenn du es denkst, denkt es auch jemand anderes.

    Und wenn niemand fragt, werden die Missverständnisse später auftauchen. Normalerweise dann, wenn es am meisten schmerzt.

    Das Stellen von Fragen hilft dabei:

    • Diskussionen entsperren
    • Annahmen klären
    • Vermeide Missverständnisse
    • Nächste Schritte abstimmen
    • Reduziere Politik und Interpretation

    Fragen wie:

    • “Bin ich der Einzige, der das nicht ganz versteht?”
    • “Können wir das Ziel noch einmal klären?”
    • “Wie sieht der Erfolg hier aus?”
    • “Was ist die Einschränkung, mit der wir arbeiten?”
    • “Was müssen wir heute unbedingt entscheiden?”

    Das sind einfache Fragen, aber sie schaffen eine Ausrichtung in Sekundenschnelle.

    Mikro-Praxis:
    Beginne die Treffen mit einer kurzen Zusammenfassung der “gemeinsamen Grundlagen”:
    Was lösen wir? Warum gerade jetzt? Wie sieht der Erfolg aus?
    Das bringt alle Beteiligten zusammen, bevor die Diskussion überhaupt beginnt, und verhindert, dass Missverständnisse die Teams später ausbremsen.

    Wenn du tiefer gehen willst:

    Eine schönere Frage von Warren Berger ist eine hervorragende Untersuchung darüber, wie einfache Fragen zu Klarheit, Fortschritt und besseren Entscheidungen führen.

    Warum diese Verhaltensweisen in der interimistischen und funktionsübergreifenden Arbeit noch wichtiger sind

    Interimsrollen bedeuten dies:
    Du arbeitest in wechselnden Teams, in denen die Projekte bereits laufen, die Prioritäten sich verschieben und mehrere Interessengruppen beteiligt sind.

    Du hast nicht immer den Luxus einer langen Onboarding-Phase.

    Du brauchst schnell Klarheit.

    Deshalb sind diese Verhaltensweisen so wichtig:

    • Offener Informationsaustausch verhindert Fehlanpassungen
    • Ehrliche Klarheit beschleunigt Entscheidungen
    • Fragen zu stellen hilft dir, schnell zu einem gemeinsamen Verständnis zu gelangen

    Und die Wahrheit ist:

    Du brauchst keine Autorität, um die Zusammenarbeit zu verbessern.
    Du brauchst nur eine Absicht.

    Kleine Verhaltensweisen, große Wirkung

    Zusammenarbeit scheitert nicht, weil Menschen nicht zusammenarbeiten wollen.

    Es scheitert daran, dass kleine Verhaltensweisen zusammenkommen: Schweigen, Annahmen, Höflichkeit, Unsicherheit.

    Die gute Nachricht: Auch das Gegenteil ist der Fall. Auch kleine positive Verhaltensweisen summieren sich.

    1. Offen teilen
    2. Sag die hilfreiche Wahrheit
    3. Stelle die ehrlichen Fragen

    Wenn du nächste Woche mit einer dieser Übungen beginnst, wirst du wahrscheinlich sofort einen Unterschied bemerken: An Klarheit, Geschwindigkeit und Schwung.

    Wenn du neugierig bist, wie ich Organisationen bei ihrer eigenen Transformationsreise unterstütze, kannst du hier mehr über meine Arbeit erfahren: Linelias Dienstleistungen

    Und natürlich freue ich mich immer, von dir zu hören. Wenn du dich mit mir austauschen oder herausfinden möchtest, wie wir zusammenarbeiten können, kannst du mich gerne über meine Kontaktseite oder direkt verbinden über LinkedIn.