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Beiträge über Führung

Schlagwort: Führung

  • Performance or Brand. AI is removing the hiding place.

    Leistung oder Marke. KI macht Schluss mit den Ausreden.

    Jahrelang haben sich die meisten Marketingleiter bequem in der Mitte eingenistet. Leistung, wenn der CEO Zahlen wollte. Marke, wenn der Auftrag Strategie verlangte. Vielseitig genug, um sich nie für eine Seite entscheiden zu müssen.

    Mit dem Mittelweg habe ich mich nie so richtig wohlgefühlt. Wenn ich ehrlich bin, habe ich mich auf der Performance-Seite immer mehr zu Hause gefühlt. Pipeline, Attribution, CAC, Conversion-Raten. Da liegt mein Instinkt. Ich kann auch Markenarbeit machen und habe das gut gemacht, aber wenn du mich fragst, wo mein Herz höher schlägt, dann sind es die Zahlen.

    Die KI schließt diese Grauzone zusehends. Das Versteck, in dem man behaupten konnte, auf beiden Seiten gleich stark zu sein, und niemand hartnäckig genug nachhakte, um das herauszufinden, ist verschwunden.

    Bei meiner Arbeit bei Linelia, … diese Frage taucht bei fast jedem Auftrag auf: Welche Art von Marketingführung brauchen wir eigentlich gerade jetzt? Die meisten Unternehmen haben darauf noch immer keine klare Antwort. Das ist das Problem.

    Die Kluft war schon immer da. Alle haben nur so getan, als wäre das nicht der Fall.

    Die Kluft zwischen Performance-Marketing und Markenmarketing ist nichts Neues. Sie besteht schon so lange, wie es Marketingabteilungen gibt. Die eine Seite setzt auf Daten, Schnelligkeit und messbare Ergebnisse. Die andere setzt auf Erzählung, Positionierung und den langsamen Aufbau von Vertrauen. Beides ist wichtig. Beides erfordert echtes Können. Und fast jeder Marketingleiter neigt ganz natürlich eher zu dem einen als zu dem anderen.

    Die Besten wussten das. Sie stellten bewusst Mitarbeiter ein, um auch die andere Seite abzudecken. Sie sprachen das schon beim ersten Gespräch mit ihrem CEO oder Vorstand offen an. Diese Ehrlichkeit machte sie schneller, scharfsinniger und die Zusammenarbeit mit ihnen war viel einfacher.

    Die Waghalsigen behaupteten, beides zu sein. Gleichermaßen stark in Markenstrategie und operativer Umsetzung. Visionär und datengetrieben. Full-Stack, wie es in jeder Stellenbeschreibung immer noch gerne heißt. In der Praxis ist auf Führungsebene niemand wirklich Full-Stack. Man hat eine dominante Seite. Die meisten hoffen einfach, dass es niemand bemerkt. Und eine Zeit lang hat es auch niemand bemerkt.

    Du hast eine dominante Seite. Die meisten hoffen einfach, dass es niemand bemerkt. Die KI wird das bald deutlich erschweren.

    Die KI verursacht diese Spaltung nicht. Sie macht sie nur sichtbar.

    Hier ist, was tatsächlich passiert: KI automatisiert den Performance-Bereich des Marketings in rasantem Tempo. Targeting, Text-Tests, Budgetverteilung, Kampagnenoptimierung, Zielgruppensegmentierung. Aufgaben, für die früher ein Team von sechs Leuten nötig war, lassen sich heute mit den richtigen Tools und zwei schlauen Köpfen schlanker, schneller und in vielen Fällen sogar besser erledigen. Die Kompetenzen im Performance-Marketing verschwinden nicht. Aber die Messlatte steigt schnell. Du musst analytischer, technisch versierter und sicherer im Umgang mit Daten und Automatisierung sein, als es die meisten aktuellen Stellenbeschreibungen verlangen. Wenn du das nicht bist, wirst du von jemandem überholt, der es ist.

    Gleichzeitig wird die Markenarbeit immer menschlicher, nicht weniger. KI-generierte Inhalte überschwemmen jeden Kanal. Generische Botschaften sind allgegenwärtig. Die Fähigkeit, eine authentische Sichtweise, eine wiedererkennbare Stimme und eine Marke aufzubauen, der die Menschen tatsächlich vertrauen, anstatt sie nur zu erkennen, wird von Monat zu Monat seltener und wertvoller. Die Markenseite des Marketings wird nicht automatisiert. Sie gewinnt gerade deshalb an Bedeutung, weil alles um sie herum zu bloßem Lärm wird.

    Die bequeme Mitte ist keine Strategie mehr. Sie ist nur noch ein Aufschub. Die beiden Seiten entfernen sich schneller voneinander, als die meisten Marketingverantwortlichen mit ihnen Schritt halten können. Entscheide dich für eine Seite. Geh in die Tiefe. Hör auf, so zu tun, als gehöre die andere Seite dir genauso.

    Leistungsseite: Steigende Kurve

    • Automatisierungskompetenz ist heute ein Muss
    • Datenauswertung statt Datenerhebung
    • Kleinere, schlagkräftigere Teams, die mit weniger mehr erreichen
    • Die Verantwortung für den Tech-Stack verlagert sich ins Marketing

    Markenseite: Wertsteigerung

    • Eine authentische Stimme wird immer seltener und wertvoller
    • Echte Positionierung lässt sich schwerer fälschen oder automatisieren
    • Langfristiges Vertrauen wächst, während generische Inhalte die Kanäle überschwemmen
    • Kulturelle Relevanz als Führungskompetenz

    Die bequeme Mitte ist keine Strategie mehr. Sie ist nur noch ein Aufschub.

    Das Einstellungsgespräch, über das niemand ehrlich spricht.

    Wenn Unternehmen heute einen Marketingleiter einstellen, lesen sich die meisten Stellenbeschreibungen immer noch genauso wie vor fünf Jahren. Strategisch und datengestützt. Markenwächter und Wachstumsmotor. Visionär und umsetzungsstark. Die Stellenbeschreibung will alles, weil sich niemand hingesetzt und die schwierigere Frage gestellt hat: Was brauchen wir eigentlich in den nächsten 18 Monaten?

    Diese Frage verändert alles. Wenn die Antwort Markenbekanntheit, Marktpositionierung und langfristiger Unternehmenswert lautet, brauchst du ein bestimmtes Profil. Wenn die Antwort Pipeline, Kundenakquise und messbare Umsatzwirkung lautet, brauchst du ein anderes. Beides ist legitim. Beides erfordert fundiertes Fachwissen. Aber es handelt sich nicht um dieselbe Person. So zu rekrutieren, als wären sie ein und dieselbe Person, verschwendet die Zeit aller und endet meist nach sechs Monaten mit einem unangenehmen Gespräch.

    Ich habe in solchen Räumen gesessen. Mehr als einmal. Und ich habe zu lange gewartet, um es klar zu sagen: Bei mir geht es mehr um Leistung als um Marke. Da bin ich am stärksten. Ich werde jemanden von außergewöhnlichem Kaliber für den Markenbereich hinzuziehen und eng mit ihm zusammenarbeiten. Aber so arbeite ich nun mal. Das gleich zu Beginn zu sagen, ist keine Schwäche. Es ist genau diese Klarheit, die dafür sorgt, dass ein Auftrag vom ersten Tag an funktioniert und nicht erst im vierten Monat.

    Die Frage, die beide Seiten vor der Unterzeichnung eines Vertrags klären sollten: Streben wir dasselbe Ziel für die nächsten 18 Monate an? Wenn ihr diese Frage beim ersten Gespräch nicht gemeinsam beantworten könnt, besteht bereits eine Diskrepanz. Ihr habt sie nur noch nicht erkannt.

    Fragen, die du dir stellen solltest, bevor du etwas unterschreibst:

    • Für das einstellende Unternehmen: Geht es in den nächsten 18 Monaten darum, die Pipeline zu optimieren oder die Positionierung zu stärken? Wie sieht Erfolg eigentlich aus, und welches Profil bringt ihn?
    • Für den Marketingleiter: Verstehen sie, von welcher Seite aus ich von Natur aus führe? Habe ich das klar gesagt, oder lasse ich sie die Lücken mit dem füllen, was sie gerne hören möchten?
    • Für beide: Wo ist die blinde Seite, wer deckt sie ab, und ist diese Person bereits im Raum oder noch eine Lücke im Plan?

    Wenn man bei der Einstellung davon ausgeht, dass eine Person sowohl Markenbotschafter als auch Motor für die Personalbeschaffung sein kann, verschwendet das nur die Zeit aller Beteiligten. Meistens endet das nach zwölf Monaten in einem unangenehmen Gespräch.

    Wie du dich gerade jetzt ehrlich positionieren kannst.

    Wenn du als Marketingleiter dies hier liest, ist die Frage ganz einfach: Auf welcher Seite stehst du eigentlich? Nicht in deiner LinkedIn-Überschrift. Nicht in der Art, wie du Fragen im Vorstellungsgespräch beantwortest. Wenn es hart auf hart kommt und du unter Druck eine echte Entscheidung treffen musst – wohin führt dich dann dein Instinkt? Zur Pipeline oder zur Positionierung? Zur Konversion oder zur Kultur? Zur Attribution oder zur Erzählung?

    Sobald du es weißt, sag es. Frühzeitig. Nicht als Vorbehalt, nicht defensiv, sondern als klare Aussage, die schnell Vertrauen schafft. Genau darin bin ich außergewöhnlich. Das ist die Schwachstelle, für die ich bewusst Leute einstelle. Und so habe ich das in der Praxis umgesetzt. Ein solches Maß an Konkretheit ist selten. In einem Markt, in dem jeder behauptet, gleichzeitig strategisch, datengesteuert und markenversiert zu sein, ist Konkretheit ein Wettbewerbsvorteil, keine Einschränkung.

    Die Marketing-Führungskräfte, die sich in den nächsten drei Jahren die stärksten Positionen sichern werden, sind nicht diejenigen, die behaupten, alles zu können. Es sind diejenigen, die gnadenlos ehrlich sind, wofür sie geschaffen sind, die bewusst ihre blinden Flecken abdecken und die nicht mehr so tun, als gäbe es diese Lücke nicht. KI ist hier nicht die Bedrohung. Die Selbsttäuschung, die schon lange vor der KI existierte, ist die Bedrohung. Die KI hat nur das Licht angemacht.

    Finde heraus, was dich ausmacht. Steh laut und deutlich dazu. Baue dein Team um den Rest herum auf. Das ist keine Einschränkung. So arbeiten die besten Marketingabteilungen tatsächlich. Das war schon immer so. Jetzt ist es nur noch wichtiger.

    1. Gib deine dominante Seite ausdrücklich an. Nicht in einer Fußnote. Im ersten richtigen Gespräch. Leistung oder Marke. Sag, was davon.
    2. Finde heraus, wo deine Schwachstellen liegen, und stelle gezielt Mitarbeiter ein, die diese ausgleichen. Nicht zufällig, nicht in der Hoffnung, dass es so kommt. Verankere es von Anfang an im Auftrag.
    3. Hör auf, Schriftsätze zu verfassen oder anzunehmen, in denen beides gleichermaßen gefordert wird. Dieser Auftrag ist nicht besonders anspruchsvoll. Er ist einfach nur unklar. Hinterfrage ihn genau, bevor du irgendetwas unterschreibst.

    Wenn du dich gerade mit einer solchen Frage beschäftigst – egal, ob du als Marketingleiter deine eigene Positionierung ausarbeitest oder als Gründer auf der Suche nach dem richtigen Profil bist –, helfe ich dir gerne dabei, das Ganze zu durchdenken. Melde dich über linelia.io oder kontaktiere mich direkt auf LinkedIn.

    Allgemeine Fragen

    Was ist der Unterschied zwischen einem Performance-Marketing-Leiter und einem Markenmarketing-Leiter?

    Ein Performance-Marketing-Manager ist auf messbare Ergebnisse ausgerichtet: Pipeline, Kundenakquisitionskosten, Konversionsraten, Attribution. Ein Brand-Marketing-Manager ist auf Storytelling, Positionierung und langfristigen Markenwert ausgerichtet. Beide Bereiche erfordern fundiertes Fachwissen. Der Unterschied liegt darin, wie Instinkt und Urteilsvermögen unter Druck zum Tragen kommen. Die meisten leitenden Marketingmanager haben eine dominante Seite, ob sie es nun zugeben oder nicht.

    Wie verändert KI die Rolle des CMO und der Marketingleiter?

    KI automatisiert zusehends zentrale Aufgaben im Performance-Marketing: Targeting, Text-A/B-Tests, Budgetoptimierung, Segmentierung. Die Messlatte für Performance-Marketer wird immer höher gelegt. Gleichzeitig gewinnt authentische Markenarbeit gerade deshalb an Wert, weil KI die Kanäle mit generischen Inhalten überschwemmt. Das vergrößert die Kluft zwischen den beiden Profilen und macht es immer schwieriger, den Mittelweg als Generalist glaubwürdig zu besetzen.

    Wie sollte ein Unternehmen entscheiden, welche Art von Marketingleiter es einstellen soll?

    Beantworte dir zuerst ehrlich folgende Frage: Was braucht das Unternehmen in den nächsten 18 Monaten eigentlich? Für den Ausbau der Pipeline und das Umsatzwachstum ist ein leistungsorientiertes Profil gefragt. Für den Markenaufbau, die Neupositionierung oder den Eintritt in neue Märkte ist ein markenorientiertes Profil erforderlich. Wenn du eine Ausschreibung verfasst, in der du beides verlangst, weil es sich sicherer anfühlt, bedeutet das in der Regel, dass du niemanden richtig einstellst – und das merkst du nach sechs Monaten auf die harte Tour.

    Sollte ein Marketingleiter in Vorstellungsgesprächen offen über seine dominante Seite sprechen?

    Ja, und zwar frühzeitig. Wenn du deine Stärke benennst und erklärst, dass du gezielt nach Mitarbeitern suchst, um die andere Seite abzudecken, schafft das schnell Vertrauen und legt vom ersten Tag an den Grundstein für den Erfolg. Bewerber, die behaupten, in allen Bereichen gleich stark zu sein, sind es selten. Die Diskrepanz wird schnell offensichtlich und kostet alle Zeit, Geld und Goodwill.

  • Why most digital transformations fail before they start

    Warum die meisten digitalen Transformationen scheitern, bevor sie beginnen

    Der Raum war voll von klugen Leuten. Das Strategiepapier war ausgefeilt. Die Leitung hatte das Budget schon Monate zuvor genehmigt. Und zwölf Monate später hatte sich fast nichts bewegt. Das ist die häufigste Form des Scheiterns der digitalen Transformation, die ich kenne.

    Ich habe das schon öfter erlebt, als ich zugeben möchte. Im Rahmen von Transformationsmandaten bei Unternehmen wie EnBW und L'Oréal, In den letzten fünfzehn Jahren habe ich in Medienunternehmen und -agenturen gesehen, wie gut finanzierte digitale Initiativen ins Stocken geraten, schrumpfen und still und leise verschwinden. Nicht, weil die Technologie falsch war. Nicht, weil sich der Markt verändert hat. Die Voraussetzungen für den Erfolg waren einfach nicht gegeben.

    Bei meiner Arbeit bei Linelia, Das Scheitern der digitalen Transformation ist das, worauf ich immer wieder zurückkomme:

    Die meisten Fehler bei der digitalen Transformation passieren nicht bei der Umsetzung. Es passiert schon vor dem ersten Kick-off-Meeting.

    So sieht das in der Praxis aus.

    Das Problem ist selten die Technologie

    Wenn eine Transformation in Schwierigkeiten gerät, schaut man instinktiv auf die Werkzeuge. Die Plattform war falsch. Die Anbieter hatten zu viel versprochen. Die Integration erwies sich als komplexer als erwartet. Das sind echte Probleme. Aber sie sind fast nie die Ursache des Scheiterns. Sie sind Symptome.

    Das eigentliche Scheitern ereignete sich in der Regel drei bis sechs Monate zuvor, in dem Raum, in dem die Veränderung zum ersten Mal definiert wurde. Genauer gesagt: Niemand definierte, was “digitale Transformation” für diese Organisation, zu diesem Zeitpunkt, mit diesen Leuten und diesem Budget tatsächlich bedeutet. Jeder nahm es an. Aus einer vagen Formulierung wurde ein Projektauftrag. Der Auftrag wurde zu einem Programm. Das Programm stellte Anbieter ein und kaufte Software. Und dann, irgendwann im vierten Monat, stellte jemand eine Frage, die niemand beantworten konnte: Was genau wollen wir eigentlich verändern?

    Das Gleiche gilt für die Methodik. Agile Zeremonien, OKR-Frameworks, Design Thinking-Workshops - all das kann zu Ritualen werden, die Fortschritt signalisieren, ohne ihn voranzutreiben. Ich habe an Sprint-Reviews teilgenommen, bei denen niemand erklären konnte, was verändert wurde oder warum. Der Prozess lief. Die Veränderung aber nicht.

    Technologie verändert Organisationen nicht. Es sind Entscheidungen. Und wenn die Entscheidungen nicht von Anfang an klar getroffen werden, lenkt die Technologie von der Tatsache ab, dass sie überhaupt nicht getroffen wurden. Das ist die Ursache für die meisten Misserfolge bei der digitalen Transformation.

    Technologie verändert Organisationen nicht.
    Entscheidungen schon.

    Transformation ohne Mandat

    Das zweite Muster, das ich immer wieder erkenne, ist, dass die Leitung eine Veränderung ankündigt, aber nie die Befugnis erteilt, sie durchzuführen. Jemand bekommt einen Titel. Ein Lenkungsausschuss wird gebildet. Ein Kick-off findet statt. Aber wenn der erste schwierige Kompromiss ansteht, und das tut er immer, ist niemand befugt, die Entscheidung zu treffen.

    Viele Veränderungen werden nicht angekündigt, weil die Leitung ein bestimmtes Problem erkannt hat, das gelöst werden muss, sondern weil das Thema im Trend ist. Die Wettbewerber tun es. Der Vorstand fragt danach. Ein Berater hat eine überzeugende Präsentation vorgelegt. Und so beginnt das Programm mit der Unterstützung der Geschäftsleitung, die auf der Einführungsfolie zu sehen ist und bei den ersten schwierigen Gesprächen weitgehend fehlt. Das ist kein Mandat. Das ist eine Presseerklärung.

    Das ist vor allem in großen, gemischten Organisationen üblich, in denen die Kultur auf Konsens ausgerichtet ist. Für eine Transformation braucht es jemanden, der das Mandat hat zu sagen: Wir bewegen uns in diese Richtung und wir stoppen das. Ohne diese Klarheit wird das Projekt zu einer Verhandlung. Jede Entscheidung wird neu verhandelt. Die Dynamik verlangsamt sich. Und schließlich wird die Umstrukturierung still und leise zur Tagesordnung übergehen, nur mit mehr Sitzungen.

    Ich sehe das regelmäßig bei Zwischenmandaten. Organisationen holen sich externe Führungskräfte, weil sich die interne Struktur nur schwer bewegen lässt. Aber wenn niemand den Auftrag vom ersten Tag an klar definiert hat, navigiert selbst ein erfahrener Interim Manager ohne Karte.

    Bei der Mandatsfrage geht es nicht um Hierarchie. Es geht um Klarheit. Wer entscheidet? Wer hat das Recht, etwas zu stoppen? Und wer trägt die Verantwortung, wenn die Transformation ins Stocken gerät? Wenn diese Fragen nicht vom ersten Tag an klar beantwortet sind, ist die digitale Transformation bereits gescheitert.

    Wenn das Mandat nicht vom ersten Tag an klar definiert ist, navigiert selbst ein erfahrener Interim Manager ohne Karte.

    Der Fahrplan, der die Organisation ignoriert

    Das dritte Muster ist vielleicht das verführerischste, denn es erzeugt wunderschöne Slide Decks.

    Ein Unternehmen investiert viel Zeit und Geld in einen Transformationsfahrplan. Das Team definiert Arbeitsabläufe, legt Meilensteine fest und ordnet Abhängigkeiten zu. Es sieht gründlich aus. Es sieht ernsthaft aus. Und dann stößt es direkt auf die tatsächliche betriebliche Realität des Unternehmens und bleibt stehen.

    Die meisten Transformationspläne orientieren sich an dem, was sich ändern muss, und nicht an der aktuellen Fähigkeit der Organisation, Veränderungen zu bewältigen. Sie betrachten die Menschen, die Prozesse und die Kultur als feste Kulisse, vor der sich der Wandel entfaltet. Aber diese Dinge sind nicht festgelegt. Sie lassen sich verändern. Und wenn der Fahrplan das nicht berücksichtigt, wird er zu einem Dokument, das die Zukunft beschreibt, ohne die Gegenwart ehrlich zu berücksichtigen.

    Ein Transformationsplan, der die Veränderungsfähigkeit der Organisation ignoriert, ist kein Plan. Er ist ein Wunsch.

    Echte Transformationsplanung beginnt mit einer ehrlichen Einschätzung, wo die Organisation tatsächlich steht. Nicht nur technisch, sondern auch kulturell. Wie groß ist die Bereitschaft des Führungsteams, sich zu verändern? Wo sind die informellen Machtstrukturen, die die Dinge verlangsamen? Was wurde schon einmal ausprobiert und warum wurde es abgebrochen? Diese Fragen sind schwieriger als ein Gantt-Diagramm zu erstellen. Sie sind aber auch viel wichtiger.

    Ein Transformationsplan, der die Veränderungsfähigkeit der Organisation ignoriert, ist kein Plan. Er ist ein Wunsch.

    Wie man ein Scheitern der digitalen Transformation vermeidet: Was zuerst passieren muss

    Das soll nicht heißen, dass der Wandel unmöglich ist. Das ist sie nicht. Aber die Organisationen, die ihn erfolgreich durchlaufen, haben in der Regel ein paar Dinge gemeinsam.

    Sie definieren, was sie tatsächlich erreichen wollen, und zwar konkret und nicht als Wunschvorstellung. Sie bestimmen, wer die Autorität und die Verantwortung hat, den Wandel voranzutreiben, und sie schützen das Mandat dieser Person. Bevor sie sich auf ein bestimmtes Tempo und einen bestimmten Umfang festlegen, werfen sie einen ehrlichen Blick auf ihre tatsächliche Fähigkeit zur Veränderung. Und sie betrachten die Anfangsphase nicht als eine Formalität, die es zu erledigen gilt, sondern als die wichtigste Arbeit, die der Wandel hervorbringen wird.

    Die richtige Einstellung ist nicht der langsamste Weg zur Transformation. Er ist der schnellste. Die Organisationen, die das überspringen, verbringen die nächsten achtzehn Monate damit, sich von einem Start zu erholen, den sie ernster hätten nehmen müssen.

    Dies ist der Ort, an dem Linelias Transformationsarbeit beginnt in der Regel nicht mit einer Empfehlung für eine Plattform, sondern mit einer Reihe schwieriger Fragen, die die meisten Unternehmen lieber aufschieben, als sie zu beantworten.

    Allgemeine Fragen

    Was ist der häufigste Grund, warum digitale Transformationen scheitern?

    Die meisten Transformationen scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Diskrepanz zwischen strategischer Absicht und Umsetzungskapazität. Die Ziele sind vage, der Auftrag ist unklar oder der Plan berücksichtigt nicht die tatsächliche Bereitschaft der Organisation zur Veränderung. Das sind Einrichtungsprobleme, die sich selten lösen lassen, wenn das Programm erst einmal läuft.

    Was bedeutet es, einen Transformationsauftrag zu haben?

    Ein Transformationsmandat ist die ausdrückliche Befugnis, Entscheidungen zu treffen, Dinge zu stoppen, die nicht funktionieren, und die Mitarbeiter für den Fortschritt verantwortlich zu machen. Ohne ein solches Mandat wird selbst eine gut ausgestattete Transformation zu einer langsamen Verhandlung. Es geht nicht um Hierarchie. Es geht um die Klarheit der Verantwortung.

    Woher weiß ich, ob meine Organisation für die digitale Transformation bereit ist?

    Bei der Bereitschaft geht es weniger darum, die richtige Technologie zu haben, sondern vielmehr darum, die richtigen Voraussetzungen zu schaffen: eine klare strategische Absicht, die Ausrichtung der Führung, ein ehrliches Verständnis der aktuellen Fähigkeiten und die Bereitschaft, unter Unsicherheit echte Entscheidungen zu treffen. Ein nützlicher Ausgangspunkt ist eine ehrliche Einschätzung dessen, wo deine Organisation steht, und nicht, wo du sie gerne sehen würdest.

    Wann ist es sinnvoll, externe Beratung in Anspruch zu nehmen?

    Externe Unterstützung, sei es in Form von Interimsmanagement, Beratung oder projektbezogener Beratung, ist besonders wertvoll, wenn eine Organisation schneller vorankommen muss, als es ihre derzeitige Struktur erlaubt, wenn eine besondere Herausforderung Objektivität von außen erfordert oder wenn sich mitten im Programm eine kritische Lücke auftut. Entscheidend ist, dass der Umfang und das Mandat vom ersten Tag an klar definiert werden, damit der externe Partner tatsächlich das Tempo vorlegen kann, das die Situation erfordert.

    Wenn sich deine Organisation an einem dieser Wendepunkte befindet, egal ob die Transformation gerade erst begonnen hat oder bereits gegen die erste Wand gestoßen ist, spreche ich gerne mit dir darüber, wie das Setup aussehen sollte. Kontaktiere uns über die Linelia-Kontaktseite oder verbinde dich mit mir auf LinkedIn um das Gespräch zu beginnen.

  • What remains when the mandate ends

    Was bleibt, wenn das Mandat endet

    Diese Woche ist meine letzte bei RheinEnergie.

    Nicht dramatisch. Nicht überraschend. Das war vom ersten Tag an klar. Und doch sitze ich hier in einem Besprechungsraum in Köln, schaue auf eine Tagesordnung, die ich selbst zusammengestellt habe, und denke: Was bleibt eigentlich übrig?

    Nicht für das Unternehmen. Das wird dokumentiert, weitergegeben und weitergeführt.

    Für mich. Und ehrlich gesagt, es ist ein gutes Gefühl.

    Interim Management ist kein Sprint. Es fühlt sich nur so an.

    Als ich das Mandat antrat, war der Auftrag klar: Beschleunigen digitale Transformation, Strukturen aufbauen, ein Team befähigen, Marketing- und Umsatzwachstum erzielen. Und das alles mit einem festen Enddatum.

    Was ich unterschätzt habe: wie sehr ein befristetes Mandat die Art und Weise verändert, wie du arbeitest.

    Es ist keine Zeit für lange Aufwärmphasen. Du kannst die Dinge nicht auf “später” verschieben. Jedes Treffen zählt, jede Entscheidung hat Gewicht. Das schärft deinen Blick für das, was wirklich wichtig ist, schneller als es eine feste Stelle je könnte.

    Aber das ist auch das Schöne daran: Du baust etwas auf, das du selbst nicht zu Ende bringen wirst. Du legst das Fundament und vertraust dann darauf, dass das Team es weiterführt. Dieses Vertrauen - und zu sehen, wie sie genau das tun - ist einer der lohnendsten Aspekte dieser Arbeit.

    Strukturen zu bauen ist eine Sache.
    Ein Team und ein System aufzubauen, das andere übernehmen und erweitern können - das war schon immer meine Definition von Erfolg.

    Was Energieunternehmen tatsächlich brauchen - im Gegensatz zu dem, was sie zu brauchen glauben

    RheinEnergie ist kein Startup. Es ist ein Unternehmen mit Geschichte, mit gewachsenen Strukturen, mit Menschen, die ihre Arbeit seit Jahren gut machen, und das in einer Branche, die sich schneller als je zuvor verändert.

    Was mir in solchen Organisationen immer wieder begegnet: Der Wunsch nach Veränderung ist echt. Die Bereitschaft, die bestehenden Prozesse zu unterbrechen, um dieses Ziel zu erreichen, ist jedoch oft nicht vorhanden.

    Das ist keine Schwäche, das ist menschlich. Menschen, die Jahre damit verbracht haben, ein System aufzubauen, werden es verteidigen. Menschen, die Verantwortung tragen, schützen sich vor Misserfolgen. Und Menschen, die für die tägliche Arbeit verantwortlich sind, haben einfach nicht die Zeit, alles gleichzeitig neu zu erfinden.

    Das ist genau der Punkt, an dem der Blick von außen einen Mehrwert schafft. Nicht, weil externe Berater schlauer sind.

    Aber weil wir intern nichts zu schützen haben und alles durch Ergebnisse beweisen müssen.

    Das unbequeme Gespräch und warum es wichtig ist

    Wenn ich auf die Momente zurückblicke, in denen ich wirklich etwas bewegt habe, dann waren das selten die großen Präsentationen.

    Es waren die unbequemen Gespräche.

    Ich habe dem Führungsteam gesagt, dass sich ein bestimmter Prozess nicht skalieren lässt - obwohl ich ihn gerade erst stolz vorgestellt hatte.
    Der Moment, in dem ich eine Priorität, die festzustehen schien, offen in Frage stellte.
    Der Raum, in dem ich als Außenstehender das gesagt habe, was niemand drinnen zu sagen bereit war.

    Nichts davon fühlt sich in diesem Moment angenehm an. Aber wenn das Team offen für diese Art von Ehrlichkeit ist - und das war es bei diesem Team definitiv - wird es zu einem echten Energieschub. Diese Offenheit ist es, die den Wandel tatsächlich möglich macht.

    Du wirst nicht zur Bestätigung herangezogen.
    Du wirst zur Klärung hinzugezogen.

    Und wenn das Team das beherzigt, passieren bemerkenswerte Dinge.

    Was bleibt

    Ein Mandat endet. Aber was gebaut wurde, bleibt.

    Strukturen, die auch ohne dich funktionieren.
    Entscheidungen, die getroffen wurden, weil jemand den Raum für sie geschaffen hat.
    Ein Team, das jetzt bereit ist, die volle Verantwortung zu übernehmen und weiter zu skalieren. Ich bin wirklich gespannt, wohin sie es führen werden.

    Das ist das Ziel einer guten Interimsmanagement:
    keine Abhängigkeit zu schaffen, sondern Fähigkeiten zurückzulassen.

    Was ich sagen kann: Ich verlasse dieses Mandat mit mehr, als ich mitgebracht habe. Ein tieferes Verständnis für eine Branche im Wandel.

    Echten Respekt für die Menschen in großen Organisationen, die sich jeden Tag für Veränderungen einsetzen. Und die Zuversicht, die entsteht, wenn man etwas aufbaut, das von alleine weitergeht.

    Die Frage, die mich nicht loslässt

    Wie übergibst du etwas, das noch nicht fertig ist?

    Transformation ist kein Projekt, das mit einem Abmeldebogen abgeschlossen wird. Es ist ein fortlaufender Prozess. Und doch gibt es immer wieder diesen Moment, in dem jemand von außen den Staffelstab weitergibt und sagt: Ab hier gehört das dir.

    Darauf habe ich keine klare Antwort. Aber ich glaube, es geht nicht darum, alles zu beenden. Es geht darum, die richtigen Dinge so weit zu bringen, dass sie von selbst weitergehen.

    Das ist das ehrlichste Ziel, das ein Interim Manager haben kann. Und in diesem Fall bin ich stolz auf das, was wir gemeinsam aufgebaut haben.

    Wenn du neugierig bist, wie ich Organisationen bei der digitalen Transformation und der Führung auf Zeit unterstütze, kannst du hier mehr über meine Arbeit erfahren: Linelias Dienstleistungen.

    Und wie immer freue ich mich, von dir zu hören. Wenn du dich mit mir austauschen oder herausfinden möchtest, wie wir zusammenarbeiten können, melde dich über meine Kontaktseite oder kontaktiere mich direkt auf LinkedIn.

  • From “What Now?” to “Who Owns This?”

    Von “Was nun?” bis “Wem gehört das?”

    In meinem letzter Beitrag, habe ich über eine Frage geschrieben, die oft die Richtung einer Diskussion ändert:

    “Was jetzt?”

    Sobald die Menschen von der Erklärung des Fehlers dazu übergehen, über den nächsten Schritt nachzudenken, verändert sich normalerweise die gesamte Energie im Raum.

    Aber es gibt noch eine andere kleine Frage, die oft noch wichtiger für die Beteiligung an Meetings ist:

    “Wem gehört das?”

    Und interessanterweise entscheidet diese Frage darüber, ob Ideen tatsächlich in die Tat umgesetzt werden.

    Der Moment nach der guten Diskussion

    Wenn du genug Zeit in Meetings, Workshops oder Lenkungsausschüssen verbracht hast, kennst du die Situation wahrscheinlich.

    Das Gespräch war produktiv.
    Alle sind sich über die Richtung einig.
    Der nächste Schritt scheint klar zu sein.

    Jemand sagt etwas wie:
    “Wir sollten das wahrscheinlich vorantreiben.”
    “Wir sollten uns das ansehen.”
    “Wir sollten uns darauf einstellen.”

    Alle nicken.

    Und dann endet das Treffen.

    Denn während “wir” kollaborativ klingt, ist es auch wundervoll vage.

    Eine kleine Erinnerung an ein kürzlich durchgeführtes Projekt

    Daran wurde ich kürzlich wieder bei einem Projekt erinnert, an dem ich gerade arbeite. Wir hatten gerade eine Diskussion über die nächsten Schritte hinter uns gebracht. Das Thema war klar, die Richtung stimmte, und wir waren schon auf dem Weg zum nächsten Tagesordnungspunkt.

    Dann stellte einer der Manager im Raum eine ganz einfache Frage:

    “Okay, aber wem gehört das?”

    Keine große Rede.
    Keine Schuldzuweisungen.
    Nur eine ruhige Frage.

    Innerhalb von Sekunden war das Thema mit einem Namen versehen und plötzlich fühlte sich alles klarer an.

    Es ist einer dieser kleinen Momente, die dir im Gedächtnis bleiben.

    Und ehrlich gesagt, ist das auch einer der Gründe, warum ich so gerne als Beraterin arbeite.

    Die Leute denken manchmal, dass es bei der Beratung darum geht, alle Antworten in einen Raum zu bringen.

    In Wirklichkeit ist es viel mehr ein Spiel mit zwei Seiten.

    Natürlich bringe ich meine Erfahrungen, Perspektiven und Ideen mit ein.

    Aber ich habe ständig von anderen Führungskräften lernen und auch Experten.

    Oft sind es kleine Momente wie dieser, die dich daran erinnern, wie mächtig einfache Führungsgewohnheiten sein können.

    Warum Eigentum die Dynamik verändert

    Sobald die Eigentumsverhältnisse in Meetings klar sind, passiert meist etwas Interessantes:

    • Folgemaßnahmen werden einfacher.
    • Die Prioritäten werden klarer.
    • Entscheidungen werden schneller getroffen.

    Nicht, weil der Besitzer plötzlich alles alleine macht.

    Sondern weil jeder weiß, wo das Thema wohnt, und das allein schafft Dynamik.

    Der etwas unbequeme Teil

    Aber es ist nicht immer bequem, Verantwortung zu übernehmen.

    Es schafft Sichtbarkeit.
    Und Sichtbarkeit ist meist mit Erwartungen verbunden.

    Es ist also verständlich, warum viele Themen im sicheren Bereich der “wir”.

    Aber meiner Erfahrung nach ist oft das Gegenteil der Fall.

    Sobald die Eigentumsverhältnisse klar sind, nimmt der Druck tatsächlich ab.
    Weil die Die Unsicherheit verschwindet.

    Eine kleine Angewohnheit, die ich zu schätzen gelernt habe

    Eine einfache Frage, bevor du ein Treffen verlässt, kann also einen großen Unterschied machen:

    “Wer nimmt das?”

    Nicht als Kontrollmechanismus.

    Mehr als Service für die Gruppe.

    Denn sobald ein Thema einen Namen hat, steigen die Chancen, dass es tatsächlich vorankommt, dramatisch.

    Den Kreislauf schließen

    In meinem letzten Beitrag habe ich über den Umzug von

    “Nein” → “Was jetzt?”

    Vielleicht ist der nächste Schritt einfach:

    “Was nun?” → “Wem gehört es?”

    Denn Schwung braucht nicht nur Ideen.
    Manchmal braucht es nur einen Namen.

    Wenn du neugierig bist, wie ich Organisationen dabei unterstütze, Herausforderungen in konkrete nächste Schritte zu verwandeln und auf dem Weg dorthin eine positive Dynamik aufzubauen, findest du hier mehr über meine Arbeit: Linelias Dienstleistungen

    Und wie immer freue ich mich, von dir zu hören. Wenn du dich mit mir austauschen oder herausfinden möchtest, wie wir zusammenarbeiten können, melde dich über meine Kontaktseite oder kontaktiere mich direkt auf LinkedIn.

  • From “No” to “What Now?”

    Von “Nein” zu “Was nun?”

    Ich habe in letzter Zeit über etwas nachgedacht, vor allem, weil ich in meinem Arbeitsalltag immer wieder darauf stoße.

    Wir sind eigentlich sehr gut darin, nein zu sagen...

    Vor allem hier in Deutschland und ehrlich gesagt auch in ganz Europa.

    Setzt ein paar kluge Leute in einen Raum und es dauert normalerweise nicht lange, bis jemand aufzeigt, warum etwas nicht funktionieren wird. Zu riskant. Zu abhängig. Zu komplex. Zu früh. Zu spät. Du sagst es.

    Und um fair zu sein: Die meiste Zeit sind diese Bedenken absolut berechtigt.

    Aber was dann oft passiert, ist der Teil, den ich am interessantesten finde.

    Das Gespräch verlangsamt sich.
    Alle sind sich einig, dass “das schwierig ist”.
    Und dann... folgt eigentlich nichts mehr.

    An diesem Punkt ertappe ich mich oft bei dem Gedanken:

    Okay, einverstanden. Aber was jetzt?

    Zu sehen, was falsch ist, ist nur der erste Schritt

    Ich sehe Problembewusstsein nicht als Schwäche an. Ganz im Gegenteil.
    Das ist eine Stärke. Sie hält die Standards hoch und verhindert naive Entscheidungen.

    Aber ich habe gelernt, dass die Identifizierung dessen, was nicht funktioniert, nur die halbe Miete ist.

    Der nützlichere Teil beginnt meist mit der nächsten Frage:

    Wenn wir nicht wollen, dass diese, was ist dann die Alternative?

    Nicht die perfekte.
    Das ist nicht die endgültige Antwort.
    Das ist einfach eine bessere Option als still zu stehen.

    Ich höre in vielen Zusammenhängen Variationen dieser Aussage:

    • Wenn wir Abhängigkeiten reduzieren wollen, wo fangen wir dann pragmatisch an?
    • Wenn bestimmte Plattformen nicht mit unseren Werten übereinstimmen, was bauen wir dann stattdessen aktiv auf?
    • Wenn sich etwas langfristig falsch anfühlt, was ist dann heute der nächste sinnvolle Schritt?

    Diese Gespräche fühlen sich oft ganz anders an. Konstruktiver. Zukunftsorientierter.

    Und in der Regel auch ein bisschen mehr Energie.

    Das ist so ziemlich meine tägliche Realität

    Bei meiner Arbeit bin ich ständig mit Herausforderungen konfrontiert.

    • Zweideutige Situationen.
    • Widersprüchliche Prioritäten.
    • Begrenzte Zeit.
    • Hohe Erwartungen.

    Ehrlich gesagt, gäbe es jeden Tag genug Gründe, sich zu beschweren. Und manchmal, ja, das passiert auch 😉 .

    Aber ich habe im Laufe der Zeit festgestellt, dass man selten Fortschritte macht, wenn man alles auflistet, was kaputt ist.

    Meistens kommt es darauf an, eine einfachere Frage zu stellen:

    Was ist der nächste Schritt, der wirklich hilft?

    Nicht die große Transformation.
    Nicht das perfekte Zielbild.
    Einfach etwas, das die Dinge voranbringt.

    Mini-Hack: Eine kleine Angewohnheit, die mir dabei hilft: Wenn jemand sagt “Das wird nicht funktionieren”, versuche ich, mit einer einfachen Frage nachzuhaken: “Okay, und was würdest du stattdessen tun?”

    Nicht auf eine aggressive Art und Weise. Eher aus Neugierde.
    Sie verändert das Gespräch oft schneller als jeder Rahmen.

    Warum ich so viel Wert auf Schwung lege

    Ich glaube fest an den Schwung.

    Nicht, weil es alles löst, sondern weil es die Gefühle der Menschen für eine Situation verändert.

    Sobald die Teams sehen, dass etwas bewegt, verschieben sich die Diskussionen.

    Die Energie kommt zurück.
    Die Ideen werden mutiger.
    Und plötzlich fühlt sich eine größere Veränderung nicht mehr ganz so beängstigend an.

    Das ist auch der Grund, warum ich ein Fan von schnellen Lösungen bin - und mit “schnell” meine ich nicht nachlässig.

    Ich meine schnell genug, um Fortschritte zu machen.
    Konkret genug, um die Unsicherheit zu verringern.
    Klein genug, um tatsächlich zu passieren.

    Diese kleinen Schritte bewirken oft mehr als perfekt ausgearbeitete Pläne, die das Foliendiagramm nie verlassen.

    Positivität ist nicht naiv, sie ist praktisch

    Sein lösungsorientiert bedeutet nicht, die Realität zu ignorieren. Sie ist eng damit verbunden, wie offen und ehrlich wir Fortschritte und Herausforderungen kommunizieren. Darüber habe ich schon einmal geschrieben, als ich über folgende Themen nachdachte Sichtbarkeit ohne Scheu.

    Für mich geht es eher darum, zu entscheiden, worauf ich meine Aufmerksamkeit richten will.

    Ich hatte das Glück, schon früh in meiner Karriere zu lernen, wie wichtig es ist, Fortschritte sichtbar zu machen.
    Besonders bei L'Oréal, Das wurde sehr gut gemacht.
    Nicht als leere Feier, sondern als ehrliche Anerkennung dessen, was sich bewegt hat.

    Das hört sich einfach an, aber es verändert eine Menge.

    Teams fühlen sich gesehen.
    Die Arbeit fühlt sich sinnvoll an.
    Und Motivation muss nicht erzwungen werden.

    Das Interessante daran ist, dass dies nicht auf der Teamebene aufhört.

    Das gleiche Muster stelle ich auch auf breiterer Ebene fest. In Organisationen, in Branchen und oft auch in der Art und Weise, wie wir über Veränderungen im Allgemeinen sprechen.

    Herauszoomen: ein europäischer Blickwinkel, von dem ich überzeugt bin

    Wenn ich herauszoome, ist diese Denkweise auch über einzelne Teams hinaus relevant.

    Ich sehe mich sehr als Europäer. Deutschland ist natürlich ein großer Teil davon, aber ich bin überzeugt, dass unsere wahre Stärke in dem liegt, was wir in ganz Europa gemeinsam aufbauen können.

    Hier gibt es so viele starke Ideen, talentierte Menschen und solide Fähigkeiten. Wir sprechen nur nicht immer so über sie.

    Und wenn du dir Initiativen wie die Europäischer Innovationsrat, wird deutlich, wie viel Potenzial bereits vorhanden ist, wenn wir uns entscheiden, es zu nutzen.

    Gerade in Zeiten wie diesen hilft es, sich ein bisschen mehr auf das zu konzentrieren, was möglich ist.

    Weniger “warum das nicht funktionieren wird”.

    Mehr “Wie können wir das schaffen, gemeinsam?”

    Allein diese Veränderung kann schon den Ton vieler Gespräche verändern.

    Und ja, manchmal muss man Dampf ablassen

    Nur um das klarzustellen: Ich glaube nicht an erzwungene Positivität.

    Ich brauche auch Ventile.
    Gute Gespräche.
    Ehrliches Feedback.
    Manchmal muss man auch ein bisschen schimpfen, um die Dinge aus dem System zu bekommen.

    Ich habe schon früher offen über Kämpfe geschrieben, und ich weiß, dass das manchmal negativ klingen kann. Für mich ist es das Gegenteil. Wenn man die Dinge erst einmal laut ausgesprochen hat, kann man tatsächlich anfangen, sie zu bearbeiten.

    Transparenz schafft die Grundlage für Veränderungen.
    Darauf aufbauend entsteht eine Dynamik.

    Die Denkweise, die ich versuche, in Organisationen einzubringen

    Für mich läuft es meistens auf Folgendes hinaus:

    Siehe die Ausgabe.
    Erkenne es ehrlich an.
    Dann frag: Was nun?

    Nicht, weil alles einfach ist.
    Aber weil es selten hilft, wenn du feststeckst.

    Momentum schon.

    Wenn du neugierig bist, wie ich Organisationen dabei unterstütze, Herausforderungen in konkrete nächste Schritte und positive Impulse zu verwandeln, findest du hier mehr über meine Arbeit: Linelias Dienstleistungen

    Und wie immer freue ich mich, von dir zu hören. Wenn du dich mit mir austauschen oder herausfinden möchtest, wie wir zusammenarbeiten können, melde dich über meine Kontaktseite oder direkt verbinden über LinkedIn.